七个步骤削尾减薪酬成本.docVIP

七个步骤削减薪酬成本，同时留下最优秀的员工。 我们必须削减500万美元的预算让各部门的头决定哪些人该留，谁是最多余的人，给他们遣散金让他们体面地走人。; V$ Q# e9 l }6 w 当企业销售额减少、利润下降或市场严峻时企业总裁的办公室里常常会传来这样的话。# q; Z/ Q+ `8 Y! {% S* X 但是当企业领导人急于削减成本时，他们很可能会错误地裁掉那些有助企业重整雄风的员工。而裁员通常会带来的另一个问题是被裁掉的员工心情沮丧，径直投入竞争者的怀抱或在离开之前搞些破坏。$ T7 q m. x/ N W3 f 以下七个步骤就是为解决这些难题而设。 第一步：把实情告诉员工0 l4 s+ G3 X, h: ^. a8 S2 B 一旦公司高层认识到企业面临危机不得不削减成本时首先要把目前面临的严峻情况诚恳地、清楚地告诉员工确保每一个员工都了解到相同的信息。6 [ b# H; `0 q: K 员工们想知道：这样的情况为什么会发生？糟糕到什么程度？会采取什么措施？有多少人必须离开？什么时候离开？遣散金有多少？公司会不会帮他们推荐工作？以后还有没有可能再回到公司工作？那些留下来的员工也想知道是不是还会有第二批裁员计划，什么时候裁？ 分享坏消息是件困难的事情，遵照以下规则可以舒缓管理人员和员工们所承受的压力：经常沟通使员工们习惯于听到公司出现变动的消息。通过每天更新的电子邮件员工们对公司的情况了然于胸。有些人并不喜欢这样的沟通但至少可以保证当他们想知道信息时，可以随时获得。; J0 Q0 B$ q# a* N7 y# E9 }5 b- L 制定一个清晰的、前后一致的沟通计划。由公司来判断应该发布什么信息发布前由谁来批准以何种方式进行沟通。+ P( c, f+ \ c) M. p) x( x# g. n$ B 不要轻易许诺。不管发生什么员工们都想知道所有的细节。如果要冻结工资，他们想知道会持续多长时间。管理人员应做好充分准备对员工可能会提出的典型问题反复练习回答。不管是好消息还是坏消息把真相告诉员工永远是最好的办法。 定期给员工把脉。那些没被裁掉的人感觉松了一口气但如果企业的情况没有明显好转，他们的情绪很快会发生变化。好的管理者不仅在企业裁员时期关注员工的情绪在裁员后也应继续对此加以重视。 第二步：确定削减成本的三个回合3 G U* U- P* ]. p6 h5 Z, d7 n 削减成本应包括三个回合：第一回合是从整体上削减成本，但是不裁员；第二回合是以不同于传统意义上的雇佣关系的方式留住人才从而削减成本；如果经过前两个回合，还必须进一步削减成本，就只有裁员了。 削减成本必须有周密的计划，组织高水平的工作组来处理这个问题。这样做可能会花费比较多的时间但是会使管理层最后的决定更容易被接受。大企业的裁员在不同部门或单位应保持政策的一致性和连贯性以确保公平。! I S7 f8 S+ O( x% O/ u( M8 d 同时还必须计算短期的得失和长期的得失。裁员短期的收益包括人员工资、福利和奖金的减少，成本包括裁员所付出的补偿金和遣散金。裁员长期的收益是降低了人员成本，代价是将来再雇用新员工的时候，需要支付选拔、录用和培训的费用，这些都会在很大程度上抵消企业通过裁员获得的短期收益。7 q n: H3 v) r H# @* x ?7 x 第三步：决定谁留下，谁离开7 t0 B9 z o | `0 _6 a 管理人员必须为每一位员工在以下四个选项中选择一个：) p, r2 A5 G: t7 _ (1)保留并作为全职员工；（2）继续雇佣关系但缩减工作时间；（3）特殊雇佣关系比如按外包合同或按项目来为公司工作；（4）裁员。 是否让员工留下关键是看他的技能是否是公司最需要的，他的工作能力如何，而不是考虑“谁对公司最忠诚”或“谁是业绩最好的员工”。同时，在做每一个选择时管理人员都必须认真考虑交易成本，进行净收益分析。经过分析后，他还需要与每位员工分别谈话使得裁员和转换员工工作岗位的工作尽可能顺利进行。% X+ o7 ^% p6 M. R* C$ z- f 第四步：从整体上削减成本 第一回合的薪酬成本削减的对象是整体员工而不是特定的员工。这一回合首先应考虑的是：4 h( r2 i3 i C* U# T* C m, y鼓励自愿离职：为那些自愿离开公司的员工提供奖励。; v {7 J Y9 O7 b4 { h* `% v2 t/ | 鼓励提早退休：鼓励那些接近退休年龄的员工提早退休并让他们享受退休待遇。 缩短每周工作时间：减少工作时间和基本工资。 减少工资：全