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七把金钥匙打开部门管理系统１．制订部门目的。亦即部门存在的价值与意义，也是该部门的定位，界定部门目的必须考虑外部的客户需求，以及内部的企业前景、经营战略、企业文化、组织架构与核心业务流程等方向来思考，并运用系统化的工具，整理出５０－２００字的部门目的说明，并依此作为该部门所有工作的指引。 　　２．制订部门管理项目。也就是部门的任务，或是达成目的的手段，此部分是由部门目的运用ＰＤＣＡ手法加以系统化展开，成为部门所有的任务清单，一般而言大约有５０－１００项之多，涵盖人、时、地、物、钱、客户、信息与技术等方面，也是部门具体应该进行的工作项目 　　３．组织分工与权限划分。部门任务已经确认，这些任务不可能全由经理自己操作，因此需要将这些管理项目进行有效的分工，将所有任务分配到具体负责的人，并设定该任务的权限范围，以确保任务顺利进行，并有效控制。 　　４．制订工作标准与工作方法。事情有人做，但做到多好才算好？如何做才能做到这么好？这时必须制订相应的工作标准与工作方法，包含绘制工作流程，设定工作节点，设定工作标准，以及描述工作方法。标准要考虑的是ＱＣＤＭＳＳ等要项。（质量、成本、交期、士气、安全与服务） 　　５．实施过程管制。接下来工作要具体推动实施需要将部门内的员工组织起来形成团队并且给予必要的培训与激励，在进行过程中藉由口头与书面的报告、命令、协调、授权等方法将任务有效推展下去并且随时进行动态调整。 　　６．检查、记录与问题处置。任务进行的成效如何？进度是否正常？质量是否稳定？客户是否满意？员工士气是否高昂？都必须及时给予评价，并针对薄弱的环节，进行调整、修正以及防止再发生，这时需要运用定期与不定期的检查方法，并绘制成各种管理图表以进行分析，以维持组织的稳定运作，达到企业的要求。 　　７．部门自主化。企业管理的最高境界是无为而治，但这是目标不是过程，所谓的无为而治是指员工的意愿与能力，以及相互之间配合的默契，已经到达不需要任何的辅导、监督与检查，这时部门经理的精力最为节省，组织的效能达到最大，但在０与１００之间有许多的阶梯，这时经理人要分辨哪些事情可以逐步放松，哪些事情必须紧抓不放，借由组织能力的提高，渐渐达到部门自主化的境界。 　　部门管理体系的建立，是所有管理系统的基础，也是将个体力量连结到组织力量的转换器，缺乏这种系统的建构，组织永远无法质变，不论多用心工作，组织造成的问题将永远大于解决问题的能力，而且会停留在人治的层面，即使制订各种相应的规章制度也无法具体落实，个别聪明的员工也会在混乱的系统中，失去斗志并充满挫折感，部门经理或是高层经营者，也将陷入永无止境的救火工作，特别在组织日益膨胀的过程中，更会如此，所以企业的质变必须从部门管理体系开始，七把金钥匙将系统化的协助您打开成功之门。 编者按：目前中国市场的跨国咨询公司可谓各有所长，麦肯锡、波士顿和贝恩擅长战略咨询、策略咨询；毕博、博敦、凯捷安永、ＩＢＭ、埃森哲擅长ＩＴ实施咨询；而科尔尼和罗兰贝格擅长的是管理运营咨询。如果说麦肯锡的咨询对象是企业的ＣＥＯ，科尔尼和罗兰贝格的咨询对象就应该是ＣＩＯ，ＣＴＯ，ＣＦＯ…… 　　在本版，我们将向读者推出系列报道，按咨询功能的不同分类介绍国内最优秀的跨国咨询公司，希望对你的咨询选择提供最好的参考。 　　著名战略咨询公司比较之外资篇：三大跨国 　　战略咨询公司势力拷量 　　■一 陈在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务８０年代便进入中国，２０多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 　　中国分配力量比较 　　麦肯锡： 　　业务网络覆盖４３个国家，拥有８２家分公司，近９０００名员工。麦肯锡１９５９年进入亚太地区，在中国的业务始于１９８５年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从１９９３年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有１８０人，中国大陆的咨询顾问超过８０人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前１００％的跨国公司发展到今天６０％以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从１９９６年到２０００年，麦肯锡在大中华区做了近３００个咨询项目不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 　　波士顿： 　　波士顿顾问公司成立于１９６３年。经过近４０多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿２０世纪８０年代进入中国市场，并于１９９３年１月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有７０余名咨询顾问，在全球拥有２７００名顾问。 　　贝恩： 　　Ｂａｉｎ ＆ Ｃｏｍｐａｎｙ创立于１９７３