案例一 一家国有大型施工企业亏损原因分析..DOC

案例一 一家国有大型施工企业亏损原因分析 经过多年淘洗和磨砺，中国相当数量的大型建筑施工企业在外形上，已具备了和国际对手较量的规模架势。然而一个不争的事实是：仍有较大数量的国有大中型企业，至今还在内部管理和适应市场这两个科目上“留级补课”。不乏连年亏损、一步步陷入困境行列的实例。除了众所周知的负担沉重、竞争激烈、市场环境差等客观共性之外，更重要的是企业内部管理粗放，甚至是混乱，直接导致资金和效益的大量流失。一些顽疾像蚂蟥一样吸附在国企身上。下面就是一家国有大型施工企业审计结果所暴露出的一些具有普片性的问题。 问题之一：上梁不正下梁歪 A公司的规章制度松弛，引起管理混乱，以致家底掏空，潜亏巨大，除报表已反应出的亏损挂账1500多万元以外，另有潜亏等不良资产8900多万元，已资不抵债，企业步履维艰。分析原因如下： 多数领导吃喝玩乐成疯，少数甚至有生活作风问题。 上、下两级领导既不全面了解市场，也不深入施工现场，而是围着中介人、二道贩子转，全公司差、旅费业务费上百万。偶有检查工作也多在办公室或者宾馆里听汇报而已。 （2） 虚报资产、效益、掩盖管理问题。 公司1996~1999年自报完成产值12.63亿元，实际为9亿多元。下属某分公司1994~1999年期间共完成了15个工程项目，虚报产值2.13亿元。为其自报产值5.76亿元额37%。除1999年自报亏损外，实际上，至1999年末扣除其上交公司管理费后已潜亏2921-72万元。 （3）管理粗放，导致效益低位甚至亏损。 公司对项目经理失察，“只用不管”，无定期检查、考核。项目经理权利无约束，对外经营、付款、费用开支等基本都是一个人说了算。如即便是在买方市场条件下，有些项目经理也违反规定自出大额材料款，造成部分款项难以收回。不少分公司、项目经理热衷于包工、包料、转包、分包。有的工程本为自行承接项目，却全额包出，而且空白合同交予分包方，一旦出现纠纷双方各执一词。更有甚者，分包方直接与业主发生经济关系，将结算数泄密，导致效益流失，引发经济官司，分包方胜诉。 （3）管理粗放，导致效益低微甚至亏损。 公司对项目经理失察，“只用不管”，无定期检查、考核。项目经理权力无约束，对外经营、付款、费用开支等都基本是一个人说了算。如即便是在买方市场条件下，有些项目经理也违反规定支出大额材料款，造成部分款项难以收回。不少分公司、项目经理热衷于包工、包料、转包、分包。有的工程本为自行承接项目，却全额包出，而且空白合同交予分包方，一旦出现纠纷双方各执一词。更有甚者，分包方直接与业主发生经济关系，将结算数泄密，导致效益流失，引发经济官司，分包方胜诉。 （4）费用开支控制不严。 虽有规定，但有些领导放松自身要求，或以经营为曲超标消费。差旅费中住宾馆多，市内交通出租车等不合理报销多。手机数量多，有的2000～3000 元／月，个别手机甚至达9000多元／月。业务招待费开支大，娱乐消费动辄上万。某分公司一项目招待费累计占工程收入的lO％。 问题之二：浪费习惯成自然。 B区域公司项目经理任职期间，在上海承接了一个工程。该工程造价1658．43万元（其中自行完成产值1200万元），实际亏损372，74万元（目前潜亏229.37万元）。产值利润率为-22.48%，亏损额占自行完成产值的31．06％。项目部材料费超支144．23万元，其中：水泥超量1410t，黄砂超量8690t，石子超量6452t，砖块超量78万块。应多次周转的木模板8041张（计586802元），项目完工后，一次性报废。该项目使用包工队伍共20多个，现场施工员随意对分包队伍签工，分包结算重复串项，超结分包款严重。其中一个分包队超25．34万元，并付款78万元，超付分包款54．37万元。仅此两项超79．71万元。该项目人工费亏损252，56万元。 C公司江西项目部，项目结算总价为3773．04万元，项目亏损额429．41万元。大宗材料没有采购合同，大部分材料价格高于市场零售价。材料耗用如油料、配件没有按单机进行台账登记，没有节超奖罚制度，有的材料领用过后才补签耗料单。该项目材料费及机械费成本2714．48万元，占该项目自行完成产值3007．68万元的90％。 原因： （1）项目成本管理制度未落实到实处，材料费、人工费、间接费均超量。 （2）项目班子特别是项目经理选配不当，更换频繁，责任不清，相互扯皮。 问题之三：垫出资金泼出水。 D公司为承揽工程项目而饥不择食，在上海某项目垫资3000多万元，同时欠分包商工程款1000万元。面对诉讼，该公司的垫资无法收回，且因分包方胜诉进入执行程序而给企业造成潜亏及不良资产3000多万元。另外，D公司垫资施工的武汉某项目已停工7年，业主拖欠1000万元。又如E公司垫资施工的广州某项目停工近5年，目前仍有2000多万元