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金字塔式培训体系运作务实旅游业的竞争，不论是拼价格、拼硬件，还是比管理、比服务，归根结底还是要落实到人才的竞争上。人才既不会从天上掉下来，也不会自然形成。一个酒店是否拥有足够的人才，是否不惧怕在竞争中失去人才，这与酒店的企业文化有关，更与酒店的培训是否形成强势有关。1986年6月，我在北京旅游学院的《旅游学刊》创刊号上发表了《金字塔式培训体系讨论》的文章，提出了在酒店建立金字塔式培训体系的设想。现在看来，这个设想显得很简单、很幼稚，而且只是一个设想，没有经过实践。1993年，我开始做北京喜来登长城饭店训导部经理，做的第一件事就是建立饭店的金字塔式培训体系。在我就任的14年里，要做的工作很多，但我始终如一做的一件事就是与训导部的各位同事（包括上级和下属），坚持并完善金字塔式培训体系的运作。以下的一些感悟和做法愿与大家一起分享，以求抛砖引玉。一．? ? ? ? 树立正确的培训理念要想在酒店里建立起金字塔式培训体系，并做到坚持不懈不是一件容易的事，因为以下问题总在羁绊我们的脚步。1. 培训部在酒店中应该处于什么位置？在有的酒店，培训不能得到应有的重视，连部门的建制都没有，附属在总办、会务、前厅部，甚至工会里，也就是个文员级、管理员级，甚至成了准退休人员的聚集地。虽说从主观上讲“有作为才有地位”，培训人员的职业化水平会直接影响大家对培训的认同和预期，但也不能否认“有地位才有作为”的客观现实。如果培训部在酒店中配置较强，在部门级中位置较高，确实能提升大家对培训的重视程度。重视培训的酒店，往往把培训作为部门建制，或独立，或附属于人力资源总监领导下；人力资源总监如果是做培训出身的那就更好，或至少懂得培训对开发人力资源的意义；否则，有可能出现人事力度大，而培训难以力度到位的局面。更加重视培训的酒店，则会设立培训总监，并直接归一位副总领导，培训管理的力度会比较大。最重视培训的酒店，会把建立学习型企业作为酒店基业长青的目标，把培养高品位的员工作为酒店企业文化的一种体现。在岗位的设置上，我比较赞同设立培训总监一职，即使因为一些原因不能设立这样的高位，最好总经理能授权于培训部经理一定的培训管理权力，这样会更容易赢得各部门经理的支持与配合。? ?? ?给培训部门以高位设置，与培训工作的Xing质有关。因为，其他部门经理的主要职责就是管理好本部门的员工，加上必要的与其他部门的合作；培训部门则不同，她不仅要对酒店的服务质量负责，也应对酒店的管理水平负责，甚至销售、采购、工程上出问题，培训总监也应该反思自己的培训责任。事实上，培训部在一定程度上起着“领导”别的部门的作用，如果培训部与其他部门处在同一个级别上，就很难产生这样的领导力。我们不能总借势于总经理的权威来安排培训活动，或仅仅依赖良好的人际关系来换得平级经理对自己工作的支持。长城饭店在设立训导总监的那些年份里，培训力度最大，培训最具活力，效果也最明显。2.? ???培训是否需要与时俱进？答案是肯定的，但种种落伍的想法和表现却总在唱反调。sup2;? ?? ?? ? 开业前的培训不惜血本是必要的，开业后就不需要这么认真了。sup2;? ?? ?? ? 老员工已能够熟练应对工作，不必对他们“再培训”。sup2;? ?? ?? ? 管理人员都很有经验，“各村有各村的高招”， 只要不捅娄子就行，况且改变他们也很难，何必非要当什么职业经理人？sup2;? ?? ?? ? 饭店的牌子已经闯出来了，就是靠惯Xing也可以高枕无忧几年了。sup2;? ?? ?? ? 绝大多数员工就是个简单劳动者，何必要把他们的脑子搞得复杂起来，还要学什么酒店服务文化？谈什么高品位？事实上，酒店越是进入微利化，同行竞争的压力越大；服务越是呈现同质化，对服务品质的要求越高；人工成本降幅越大，对员工素质的要求越严；科技越发展，掌握新技能的任务越重；短期行为越少，吸收新理念的愿望越高；客人意识越强，实现客人满意的难度越大；员工个Xing越张扬，增强自身竞争力的欲望越强；企业文化越受到青睐，建立学习型企业呼声越响。这一切的解决，那一条离得开培训？只有摆脱“培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的羁绊，真正做到与时俱进，才能跟上旅****业前进的步伐。3.? ???“培训，就是赔本的买卖”吗？嘴上不这样讲，心里这样想的人，应该不在少数有事实为例：sup2;? ?? ?? ? 培训是投钱，不是投资；培训是“造”，不是“创”。sup2;? ?? ?? ? 能干活就行了，何必追求高素质？sup2;? ?? ?? ? 员工悟Xing差，钱投下去，猴年马月才能听响？sup2;? ?? ?? ? 培训半天都跳槽了，真是赔