项目管理与招标采购际知识点.docxVIP

第一章 项目管理知识体系项目定义： 独特的产品、服务或任务一次性的努力（项目是一个过程，不是行程的结果）项目管理和运行管理（生产）的区别：工作性质（独特，创新/常规，重复），资金（投入/流出），管理过程（一次性/以往积累），管理组织（临时变化/稳定持久）项目属性：一次性、唯一性、不断完善渐进性、风险和不确定性项目生命周期：由于一次性（从开始到结束组合成生命周期），由于唯一性也被称为生命期。某一类项目的周期性并非指项目本身可以周而复始，而是指同类型项目可以具有相同或相似的阶段性构成。项目生命周期划分（4或6个阶段）开始阶段（提出概念、项目界定、基本组织）计划阶段（研究项目、项目规划、制定目标业主审定与论证）执行和控制阶段（细节设计生产）结束阶段（成果交接、总结执行情况、解散管理组织）项目生命周期和阶段划分的特点：a首尾衔接以可交付成果作为各阶段完成标志；b项目资源投入低—高—低；c项目风险高低，d外界因素对项目影响高低。项目管理定义项目利益相关方：直接参与（项目发起人或投资人，项目经理和管理团队，承包商或供应商等）；另外一类（政府机构，新闻媒体，社会群体，行业组织，项目成果用户）项目的发起人和投资人有权决定项目是否启动并持续运行，是项目主要决策者和目标制定者。项目管理的核心：项目经理和管理团队项目目标：范围与重点；目标约束（“三重约束”范围与质量、时间、资源；“四重约束”范围、时间、质量、资源）项目范围管理三项重要管理成果：项目许可证、工作任务书、工作分解结构项目管理方案：为了实现项目管理目标而进行的项目管理规划。项目管理方案特点：预见性、针对性、操作性、指令性（方案一经确定必须按此执行，体现了项目管理方案作用的内在本质）项目管理方案内容：对项目实施的环境和条件、项目定义与项目目标分析；项目管理组织总体规划；项目总进度规划；技术总体规划；风险管理规划项目绩效管理及考核组成：a绩效管理计划（绩效管理起点，对外发起人要与项目经理等达成明确项目管理目标及考核管理目标，对内项目经理与队员确定工作内容以及考核奖惩共识文件）；b绩效沟通（双方平等沟通项目进展情况共同解决问题）c绩效考核与评价（按照事先确定管理目标和标准进行考核及时作出表彰和批评）d薪酬管理（要有激励作用）项目过程管理：a动态管理（PDCA plan do check act）；b 流程管理：是理清逻辑关系，优化管理协调，将其格式化、图表化（瀑布式管理流程《单流程，第一项工作是第二项工作必要条件》、网络式管理流程）流程管理工具和技术：横道图和关键路径法项目管理九大任务：综合管理（各要素之间的界面识别、监测和控制，包括人员、工作范围、时间、技术界面等）；项目范围管理（三大重要成果）；范围变更控制：a争取向对自己有利的方向发展b按照程序核实确认已经和将发生范围变更，杜绝“范围蔓延”c结合进度、费用、质量和合同等任务，妥善处理已发生范围变更项目时间管理： 工作排序即工作之间的逻辑关系/顺序关系，包括工艺关系和组织关系，表现为平行、顺序、搭接三种形式；工作排序主要成果-项目网络图（单号、双号网络图；单号节点表示工作）；制定进度计划方法：a关键路径法（CPM critical path method）b计划评审技术（PEPT）c图示评审技术（GERT）d风险评审技术；进度计划表示方法：a里程碑（milestone charts）b横道图/甘特图c时标网络图项目成本管理：较详细资料（概算和预算）；资料不确定（匡算和估算）项目质量管理：有形产品8个指标：性能、特点、可靠性、一致性、持久性、可维护性、美观性、感知质量；无形产品4个指标：全面性、科学性、先进性、适用性；质量控制（确定标准、衡量成效、纠正偏差）；主次因素（帕累托图）+主要原因（鱼刺图）项目人力资源管理：工作过程a项目组织与人力资源计划b人员选择及配备c项目团队建设项目沟通管理：工作过程a编制沟通计划b信息发布c绩效报告项目风险管理：工作过程a风险管理规划b识别c定性d定量e应对计划f监测与控制（帕累托分析评估风险大小）；风险应对方法：a消除（规避）、b降低、c分担（转移）d消解（含自留）项目采购管理项目9大任务三个层面：对外层面（范围、质量、时间、成本）；对内层面（采购、沟通、人力、风险）；综合管理工程建设管理重要任务：职业健康与安全、环境保护；科技研发咨询服务项目重要任务：知识产权项目管理结构分类和适用范围：a项目式b职能式c矩阵式（强矩阵项目经理说了算，若矩阵反义）d组合式 25项目群是矩阵式管理组织方式的特殊运用第二章 工程建设项目管理工程建设项目生命周期与阶段：六阶段、五阶段、四阶段六阶段：a立项决策阶段（提出项目概念项目建议书获批）b设计准备阶段（项目建议书—可研获批）c设计阶段（可研-交付施工图下达开工令前）d施工阶