第11章企业战略管理(免费阅读).pptVIP

第一节　企业战略概述 一、企业战略的概念 企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。 （1）企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。 （2）战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。 （3）为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动迎接和适应环境变化所带来的挑战。 （4）战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 二、企业战略的结构层次 第二节　企业战略管理 一、企业战略管理的定义 企业确定其使命，根据其外部环境和内部环境设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部条件将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 二、企业战略管理的过程 第三节 企业战略环境分析 企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。 一、宏观环境分析（PEST分析） 政治法律环境因素P 经济环境因素E 社会文化环境因素S 科技环境因素T 二、行业环境分析（五力模型分析） （一）行业新加入者的威胁 行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。这种威胁主要是： 一方面会带来生产能力的扩大和对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌； 另一方面，新加入者要获得资源进行生产，就可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。 （二）现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。 （三）替代产品的威胁 替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。 替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。 替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。 三、竞争对手分析 所谓竞争对手，是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 对竞争对手的分析可帮助企业了解对手当前的经营现状和动态，对企业战略调整决策形成重要的支持。 如果一个企业不去检测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测分析它们下一步可能采取的行动，就不可能战胜竞争对手。 四、内部环境分析 （一）资源 资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。 （二）能力 能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。 企业价值链 （三）核心竞争力（core competence） 核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。 核心竞争力的衡量 案例:本田公司的核心竞争力 本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心竞争力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。 本田公司的产品扩展 五、环境综合分析方法－SWOT分析 S是指企业内部的优势(Strengths)； W是指企业内部的劣势(Weaknesses)； O是指企业外部环境中的机会(Opportunities)； T是指企业外部环境的威胁(Threats) 。 全球金融危机 第四节 企业战略选择 一、企业成长战略（公司战略选择） 从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。 （一）多元化战略 多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。 企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。 多元化战略的分类 复合多元化　是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。 同心多元化　是指以市场或技术为核心的多元化 垂直多元化　它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化　是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。 案例：开滦集团的多元化战略 以煤炭生产为基础; 以煤焦化、煤电热、现代物流为支柱; 以装备制造、文化旅游、建筑施工、建材化工为支持。 开滦集团2009年营业收入结构 （二