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机关员工绩效管理办法 吉林石化矿区服务事业部 2007年8月 第一部分 总则 目的 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值。 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具。 帮助处室建立一个有效的沟通平台。 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 关键名词定义 绩效计划：由主管领导与员工在每个绩效评估期初共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。 第二部分 绩效评估的实施 评估对象 本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员： 矿区服务事业部领导班子成员（绩效考核分数根据上级部门对其业绩考核结果确定）。 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）。 因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足50%的员工。 试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工。 评估项目 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管领导根据工作需要临时分派的工作任务。 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/处室业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、服务基层导向等，具体行为评估内容各处室可根据实际情况进行调整，并报人事劳资处备案。 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。 评估频率 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各处室必须及时向人事劳资处汇报，并提前通知下属员工。 评估项目的权重 处室负责人（处长、副处长）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；处室职能科科长的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%；普通员工的业绩评估分权重为60%，行为评估分权重为40%。 业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各处室根据各职位要求及每季度绩效计划确定。 季度评估时业绩权重和行为权重，各处室不得随意调整和改动。 第三部分 绩效沟通 绩效沟通 每季/每月由处室负责人和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致； 每半年至少开展一次绩效面谈，各处室可根据工作需要增加面谈次数。 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。 第四部分 绩效评估结果管理 评估结果申述 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利。 申诉时效为直接处室负责人初评结束后的1个月内，申诉表以书面形式提交。 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”。 评估资料的保管 各处室应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形式留存。 业绩评估表以电子介质形式由各处室保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人事劳资处统一保管。 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。 人事劳资处有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各处室应积极配合，向人事劳资处开放本处室的评估资料。 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 评估结果（X为分值） A类：完全超过职位要求（）附表1 员工工作业绩评估表 处室： 项目组： 被评估人及职位： 主评人及职位： 本季度工作目标/工作内容及评估标准（含季度初沟通和工作期间中增加的内容） 员工对本季度的工作进行总结 协作方评价意见 直接主管评估 权重 分数 对员工下一阶段工作改善的指导意见或下一阶段的工作目标安排 工作目标/工作内容 评估标准/工作要求 1 2 3 4 5 6 7 8 本季度工作业绩总得分： 主评人意见 被评估人意见： 处室负责人审核意见 附：业绩评估分数说明： A类： 完全超过岗位要求（X≧100分） 工作业绩在处室内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用； B