伊项利数资料.docVIP

一、伊利集团简介? 1993年2月,呼和浩特市回民奶食品总厂整体进行股份制改造,成立“内蒙古伊利实业股份有限公司”, 1996年3月伊利股票在上交所挂牌交易,1997年控股内蒙古青山乳业公司,内蒙古伊利实业集团股份有限公司宣告成立。伊利集团主要从事乳制品制造、食品饮料加工、农畜产品及饲料加工,主要产品为乳制品及其深加工产品。截止到2005年伊利产品生产点分布我国14个省、市、自治区,销售服务部门分布我国31个省市自治区和澳门、香港自治区。 ? 伊利集团原有供应链存在的问题 ?随着伊利产品的畅销，上市初期形成的以伊利集团为核心的农业产业化经营供应链管理不适应发展的需要，暴露出了诸多的问题。 1、我国乳制品消费市场主要集中在东南经济发达的大城市,而伊利集团上游供应链位于偏远北方且经济不发达的呼和浩特市,不仅在信息、地域上处于相对劣势,而且产品经过长途跋涉到达我国东南地区目标市场运输成本高、保质期减短,产品的竞争力弱。 2、由于产销地距离远,伊利产品的交货期难以保证,供应链下游销售单元断货、压货和窜货现象严重,不能有效满足消费者需求,严重影响商业信誉。 3、随着消费者对乳制品消费认识的提高,鲜奶、酸奶市场发展较快,这种保质期短的产品需要快速到达消费者手中,而伊利集团原有的奶源基地、生产地与目标市场距离远,以生产为中心的分销网络的设计不能适应市场的变化。 4、随着产品进入现代零售业相当发达的地区,以批发价做零售的现代零售业要求生产厂家提供更为低廉的供货价格。这种情况下,要求伊利集团原有供应链中的经销商去做大卖场和连锁超市的营销工作已不现实。 三、伊利集团的供应链管理的? ?? 1、为了缩短产销地距离、降低成本、有效满足消费者的需求,伊利集团在上海、北京、天津、山西、湖北等地收购、建厂,将生产基地建到全国主要消费城市,并与当地的奶农、政府共同投资建设奶源园区基地,最大限度缩短产品投放市场的空间距离,减少运输周转时间。伊利集团已经在全国十多个销售大区都设立了现代化乳业生产基地,弥补了伊利奶源基地远离主要消费城市、产地市场容量有限的竞争劣势,并有效解决了当地原料奶资源短缺的问题,为满足消费者更高的需求奠定了基础。 2、伊利集团进行内部组织改革。由过去相互独立但生产同一类产品的若干个企业划为一个事业部,统一管理、统一营销。共分为冷饮事业部、液态奶事业部、奶粉事业部、原奶事业部,各个事业部在各地区市场设立办事处、分公司、配送中心,形成直接将产品送达各个零售终端的营销网络。推行扁平化管理方式,减少中间环节,建立起了快速反应机制。 3、伊利集团根据不同产品、不同地区整合营销通路,将伊利的产品在最短的时间内送到消费者手中。在上海,伊利冰淇淋销售已经全部由直销代替了代理制,并且正在筹建牛奶的直销网络。 ??通过近年来对供应链的重新设计与优化，形成以伊利集团为核心的新的供应链：核心企业为伊利集团；供应商主要有：各生产基地附近的奶农——供应鲜牛奶，生产设备供应商——从国外选择，利乐包材供应商——利乐公司，其他原辅材料及包装物供应商——采用招标方式选择；分销商品主要有：配送商——一般是重点领域的原一级经销商，经销商——国内大部分地区，配送员——直销商——大城市或生产基地附近的市场。 启示? 通过对供应链的理论分析和伊利集团供应链的实例研究,对农产品核心企业的产业化经营可以得到以下几点启示: 1、核心企业的供应链应用和设计要充分考虑经营产品的特性。农业产业化经营业务主要是种植业、药业、饲料业和食品业,其产品是直接或者间接的消费品,属于功能性产品且保质期短、主要原料直接来源于农业,供应链的设计目标应是在可接受的顾客服务水平下降低生产及物流成本,使供应链高效率、低成本运行。 2、核心企业在供应链的设计过程中要充分考虑到原料基地、生产基地和目标销售市场的资源配置。农产品都有一定的保质期,原材料、半成品和成品在储运过程中部分产品需要特定的温度和设备。核心企业要在综合考虑产品特性、成本、服务要求的基础上合理规划原料基地、生产基地和目标市场协调的空间分布和物流配送方式。 3、农产品的经营的特殊性决定了核心企业在设计农产品供应链的上游时需要考虑当地气候条件、自然状况、资源条件来确定关键供应商布局。现阶段我国农产品的生产方式还是以小户生产方式为主,核心企业与农户是一对多的关系,交易成本、信息交换成本、管理成本较大,增加了供应链运行的总成本,降低了其整体的运作效率。随着农业现代化经营的发展,核心企业和农户双方应积极推动二者之间有实力的中介组织的发展,将大群体小规模的供应结构改变为大规模小群体的专业高效供应结构。在多方共赢中提高核心企业竞争力和整个供应链的运作效率。 4、核心企业在设计农产品供应链的下游时要考虑产品的特点和生命周期、产品的需求情况、目标市场容量