传统绩效管理与平等衡计分卡孰是孰非.docVIP

传统绩效管理与平衡计分卡孰是孰非 发布时间：2011-07-15 12:55:39 点击数：4287 次 绩效管理一直是企业最头痛的事情，探索行之有效的绩效管理方法成为很多HR实践者和专家研究的重点。那么，什么样的绩效管理方式才是对企业行之有效的呢？ 　　传统绩效管理方法 　　传统绩效管理体系的建立： 　　1.建立职位描述、薪酬管理和绩效管理体系。先由公司的人力资源管理工作者或在咨询公司顾问的帮助下，理清职位工作分析和职位工作描述，然后进行职位评估，并在此基础上制订经理和员工们的薪酬支付方案，最后设计绩效管理方案。 　　2.运用目标管理法来进行绩效考核。目标管理法是指员工依据公司及部门设定的工作目标，来制定执行的计划、控制及绩效评估的标准。其实质就是要求上级对下级完成预期目标（工作绩效）的情况进行总结考评。 　　先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或由管理机构为员工们建议必须建立的目标。这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升，这种绩效评估对企业经营目标的实现能带来多大的实效可想而知。 　　传统绩效管理方法存在的问题： 　　传统的绩效管理方法在过去相当长的时期内，为企业的发展起到了重要的作用。但是，随着新知识经济时代的到来，传统的绩效管理方法逐渐显现出其局限性。 　　1.绩效管理方案设计的基础是职位分析与职位描述，而职位分析仅仅是对曾经从事过的工作事项的罗列，并未结合企业的经营目标从多个方面实施详尽的鉴定； 　　2.绩效管理的过程只是企业告诉员工企业在重视什么东西，企业希望得到什么结果，企业鼓励员工的什么行为，但没有让员工知道他的任何一个工作行为与企业经营目标之间的联系； 　　3.传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务绩效的非财务指标，这是过于狭窄的思维方式；绩效管理的层面仅限于员工个体，没有将企业、部门和员工的绩效融合在一起； 　　4.职位描述和绩效管理指标在工作细节上纠缠过多，而企业的运作必须先考虑战略，再考虑战术，否则再好的细节也会与公司的成功相去千里； 　　5.传统的绩效管理方法，似乎与公司的整体策略和竞争优势无关；似乎无法满足来自客户需求，并不注重企业内部经营管理的程序或流程；并未鼓励员工学习与创新，似乎都注重短期绩效而忽略了企业长期需要，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。 　　目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间、部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？是否存在着短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。 　　新的绩效管理模式——平衡计分卡 　　企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。而传统的以财务指标为主的绩效考核体系只提供了企业有限的信息，一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的驱动因素；更为重要是不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于以上问题，企业界和学术界一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中最为典型的方法就是“平衡计分卡”。 　　平衡计分卡是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。 　　1.平衡计分卡的四个方面及其相互关系 　　财务方面：主要解决“股东如何看待我们?”这一类问题。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 　　客户方面：解决“客户是如何看待我们?”这一类问题。客户方面体现了企业对外界变化的反映。 　　内部管理方面：解决“我们在哪些领域中有杰出专长?”这一类问题。内部管理是企业改善其经营业绩的重点。 　　学习和发展方面：解决“我们的优势能够维持多长时间?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。 　　2.平衡计分卡的平衡内容 　　平衡计分卡的所谓“平衡”是指在以下几个方面间保持了平衡：（1）在财务和非财务衡量方法之间的平衡；（2）在长期目标与短期目标之间的平衡；（3）在外部（股东和客户）和关键内部（内部流程/学习和成长）之间的平衡；（4）在所求的结果和这些结果的