杰出的干部如何炼成.pptVIP

员工的成长过程分为四个阶段。 　　第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第三阶段为“D3：没把握，有能力”，第四阶段为“D4：有信心，有能力”。 　　员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。 　　但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。 　　而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。 　　最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 通常“没办法的问题” 过去的办法没办法，所以要思考设计一种崭新的方法 现在马上要完成没办法，那更应该马上动手 自己一个人的能力没办法，就该研究借用谁的力量来完成 用意念(念力)告诉自己一定有办法 连锁反应力 绞尽脑汁的智慧 利用他人的智慧是干部的本色 智慧再加工 ? 目标指向力 (目标力) 发现良策的能力 (克难力) 组织力 传达力 触发动机的能力 (激励力) 培育力 自我革新的能力 (自新力) 目标决定了，如何达成这个目标也大致有了眉目，接下来要考虑的是下面两个问题 让谁去做 选择最适合的人 怎样使所选出的人卖力去做 让 (帮助) 他最容易成功 要够了解部属 Simulate 大局 细微 锦囊秘籍 年功：按工作成绩或服务年资及学历等 优点：防止周遭的不良反应，容易获得团体内的认同与协助 缺点：不能达成预期的理想，未必能达成艰巨的任务 经验：选拔对某种工作最熟悉、经验最丰富的专门人才 。一般最常用的 优点：可以放心委任干才 缺点：遇到难解决的问题，愈老练的人愈容易依过去的经验而轻易放弃，也不适合创造性的工作；容易使部属过于专业或狭隘而扼杀了怀有高度潜能的人才 培育：让储备(目标)人选进行阶段性历练 优点：最能开发出部属能力 缺点：是否有充裕的时间可以让新手上手与完成，同时领导者本身工作的负荷是否能拨出足够的时间协助他 性格：挑选适合的性格 优点：因为个性适合，因此成功率最高 缺点：经验较不足；且个性缺点较易暴露，故仅适合三十岁左右的年轻人(还可改变他) 需求：满足员工个人希望、最想做的工作 优点：最理想，最能顾全工作的成功与部属能力的开发 缺点：不见得能满足每个人的理想；也有可能会有自不量力与不好意思表达的情形 事前的激励与过程的协助支持是同等重要的 支持部属要适时适地，绝不过度插手 让部属觉得你随时在他身边，也就是 “可靠” 的感觉 身为干部，应该牢牢地把握住最大的局面与最小的细节，而把中间的部分委任部属，给他们发挥能力的机会 要能预测到部属执行的过程与结果；随时给予建议与协助 为部属建立容易工作的环境 身为干部，要担负起工作中最困难与最讨厌的部分 干部的贡献= L * ( ∑ Oi ) Where Oi : ith 人的Output L : 干部的Leverage 加乘效应 ? 目标指向力 (目标力) 发现良策的能力 (克难力) 组织力 传达力 触发动机的能力 (激励力) 培育力 自我革新的能力 (自新力) 传达力= 影响力+ 连络力 (沟通能力) 影响力：把别人的思想导引到自己所期许、期望的方向，让观念目标一致 连络力：确保组织内部一直能让不同人、不同部门正向互动的能力 通常最困难的在取得上司的支持 决不存在 “佣人意识” --- 上司不同意，我那有办法 上司的试探方式有二 驳回法 细究法 站在上司的立场思考 --- 上司最伤脑筋与最关心的问题 让上司信赖你 工作的推进需要迅速、适当的连络之原因 误军机 易忘 连络绝非杂务。索尼(Sony)的盛田副董事长说 : “干部的工作就是使他人容易工作” 连络的效率要够高，绝不成为恐龙公司 --- 长山蛇 面对面是最好的连络方式 只用五分钟说话 不当需要天气预报的干部 决不让别人看起来很忙碌 不行，就要明确的说不 目标指向力 (目标力) 发现良策的能力 (克难力) 组织力 传达力 触发动机的能力 (激励力) 培育力 自我革新的能力 (自新力) 使部属永远精神振作，完全融入工作，视公事为己事 共同决定目标 让大家有参与感 避免主管自己的盲点 不泼部属的冷水 要