复习管理学论述.docx

管理管理者为什么很重要在这个复杂昏了和不确定时代组织需要管理者的管理技能和能力。管理者对工作的顺利完成至关重要。管理者有助于提高员工生产率和忠诚度，管理员工的方式会影响组织的财务业绩管理者：协调和监管他人工作，以实现组织目标分为：基层，中层，高层管理者在组织（人员，结构，目的）中工作四种职能：计划:定义目标、确定战略、制定计划组织：安排工作领导：与他人公事并通过他们完成目标控制：对工作绩效进行监控，比较或纠正管理技能：技术技能——————基层人际技能——————中层概念技能——————高层明兹伯格的管理角色：人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者（技术）信息传递角色：监听者、传播者、发言人（概念）决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、济源分配者、谈判者对管理者工作有影响的因素：全球经济和政治的不确定性，不断变化的工作场所，道德事项，安全威胁，不断进步的技术。顾客、创新、可持续性管理学的价值所在：管理的普遍性工作的现实作为一名管理者的回报和挑战管理史早期管理事例：亚当·斯密《国富论》——劳动分工工业革命古典方法：重点强调理性，使工人和组织变得尽可能的又效率科学管理：使用科学的方法来确定一种完成工作的的“最佳方法”泰勒”科学管理之父“——四条管理原则吉尔布雷斯夫妇——测微计时表、动素一般管理：更多地关注管理者做什么，和什么构成了良好的管理行为法约尔——14管理原则马克思·韦伯——官僚行政组织行为方法：霍桑研究（照明实验）很大程度上决定了今天的组织是如何被管理的定量方法：采用定量技术来改进决策，也称为管理科学（制定决策）全面质量管理：专注于持续改进对顾客的需求和期望做出应对当代方法：系统方法：一个组织从环境中获取资源，将这些资源转化或加工输出权变方法：认为组织各不同，面临这不同的情景计划作为决策的管理者决策制定过程1确定一个问题 2确定决策标准 3位各项标准分配权重 4形成各种备选方案 5分析这些备选方案 6选择一个方案 7实施该方案 8评估决策的效果制定决策四种方法：理性决策有限理性直觉决策循证管理决策类型：结构化问题和程序化开放式问题和非程序化决策条件：确定性风险不确定性决策风格：线性和非线性思维模式计划的基础计划：定义组织目标确定战略以实现这些目标制定方案以整合协调工作活动制定计划的目的：1计划为管理者和非管理者提供指导。2通过计划迫使管理者展望未来，预测变化，考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性。3计划可以尽量减少浪费和冗余4计划可以设定在进行控制时的目标和标准计划和绩效：正相关目标：是所期望的结果或对象方案：是概述如何实现目标的文件战略目标陈述目标目标的类型：财务目标真实目标方案的类型：宽度（战略的，业务的）时间框架（长期的，短期的）具体性（指导性的，具体的）使用频率（一次性的，持续性的）设定目标的方法：传统目标设定（金字塔形）目标管理设定目标的步骤：5回顾使命评估可获得资源确立目标传达目标评估结果制定方案：计划时的权变因素（组织层级，环境不确定性程度，未来承诺的持续时间）高层战略管理战略管理：是管理者为制定组织战略所做的工作，涵盖所有基本管理职能战略：组织如何经营，它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式：顾客是否重视公司提供的产品和服务公司是否从中获利战略管理六个步骤：识别组织当前使命、目标和战略。外部环境分析（机遇、威胁）组织内部分析（优势、劣势）制定战略实施战略评估结果战略类型：企业战略:成长战略，稳定战略，更新战略（紧缩战略和扭转战略）竞争战略:差异化战略职能战略:波士顿矩形阵五力分析模型：新进入者的威胁替代品的威胁购买者的谈判能力供应商的谈判能力现有的竞争者组织组织v安排和设计工作任务实现组织目标组织结构n：一个组织内正式的工作安排组织设计：六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正式化工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务部门化：工作岗位组合到一起（职能、地区、产品、过程、顾客）指挥链：高——底职权：直线职权和幕僚职权职责：义务影响组织的权变因素：战略、规模、技术、环境不确定性传统组织结构：简单结构职能结构事业部结构当代的组织设计团队结构矩阵——项目结构无边界结构（虚拟组织，网络组织）学习型结构获得协作而组织：内部协作（跨团队组织）外部协作（开放式创新）灵活工作安排：远程办公、压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享。当代组织设计面临挑战：使员工保持紧密联系管理全球的组织结构事项领导管理者与沟通沟通：意思的传递和理解（人际沟通、组织沟通）沟通的功能：控制员工行为激励