第四章企战略及战略规划.ppt

后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合） 前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合） 水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业） （二）一体化增长战略 原材料供应 企业 A 公 司 批发商 零售商 消费者 B公司（国内外同种类型企业） 用户 后向一体化 前向一体化 前向一体化 水平一体化 一体化增长战略 （三）多元化增长战略 同心多元化：企业利用现有的技术开发与现有产品近似或同一门类的新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 水平多元化：针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务。 集团多元化：企业以新业务进入新市场。新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。这种做法风险最大。 多角化增长战略 同心多角化（发展与现有产品相关的新产品，吸引新顾客） 横向多角化（发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客） 综合多角化（发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客） 案例：“巨人集团”的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。 “巨人集团”的多元化