李强：企业竞如争力.docVIP

李强：企业核心竞争力 今天给大家带来主题非常简单，企业核心竞争力，十三年职业培训当中，我一直设身处地参与企业的管理，参与企业不断发展扩大过程，在各个机场、书店比较畅销的书，跟我们经济的增长和企业成长速度分不开的。对人讲感情，对事讲标准，改革开放到今天，29年，马上迎来30年，我们不难看到民营企业从无到有，从小到大，一波三折走到今天，民营企业平均寿命2.9岁，我认为学习型中国健康茁壮走过了八年，是伟大的。民营企业进入美式、欧式、港式，这些模式并不是像我们想象的那样得心应手。因为文化差异太大，到今天我们大家思考发现，为什么互联网界国际世界巨头在中国没有达到七分八分天下，发扬光大的民族产业，中国式的互联网，能够真正了解中国文化。五千年的文明造就了五千年的，我们思维格局想改变非常难，美国很多东西跟我们是完全不同的。如果今天三五个好友聚到一起，花了1200，每个人AA制，大家会掏，下次就不来了在欧洲这是大家非常理解的模式，这种合作非常健康，这样一个好的模式，在我们今天观念还不成熟的情况下，是不能借鉴的。国家一条法律开始实施，大家都知道，2008年1月1日劳动法颁布意味着改革开放三十年来，一个新的历史时期来临，我们怎样面对这个问题？我们民营企业都说企业竞争力，企业竞争力从何而来？第一个是行业竞争力，中国有一句话，叫做无行无统领，同在一个行业，有的人大有的人小，当看到一个企业家交流，只要生产出了产品，做出了产品渠道，基本就知道年销售额是多少，是直接面对终端还是加工企业在一个大的情况下，精也精不到哪里了去了，一定是选对市场钓大鱼。有没有在行业当中真正做到，如何能做到？有人说帮我参谋一下，我总是很自负的说，恭喜你，我不保证你赚钱，但是不让你赔钱，任何事情都有一个游戏规则，今天世界上行当多少，在中国有多少，中国和世界有多大的差别，就知道中间有多大时间差所以选择一个行业。在没有办法更改行业的时候，从现有行业当中，来真正的开源节流，首先看看在行业的项目中，我们有没有竞争力？做到什么样的位置？我们有什么样的力，别人做得最好，和我们有多大的距离，必须做到清晰的回顾，一个有竞争力的企业，首先要学会评估。 　　第一评估行业寿命，2001年之前，我在温州轻工业一百强，温州的企业家们每年至少两次欧洲，北方人去欧洲买黄金、钻石，温州带去是一架相机，带回来是胶卷，把所有胶卷洗成照片服装全是一件一件衣服，鞋是一个一个脚，所以每天来研究，这是温州企业家的。到今天为止还在出去，不再带胶卷，02年开始用数码，我们看到这样一个状态的时候，大脑可以浮现出三个苏宁、柯达、乐凯，不是被市场抢走，而是市场成长淘汰我哥哥结婚三大件自行车、缝纫机、手表，那时候飞鸽是最好的，现在如果自行车不选用电瓶就被淘汰今天自行车变成运动工具，不是代步工具。今天作为企业家，必须看企业项目有多长的成长周期，能在市场上停留多久，企业一定要跟上时代需求的变化，评估通过调研得来数据。一个企业经常很痛苦，管理很混乱，最不合理是理论不知道该怎样用，不是一个方法的不一样，而是真正解决问题方法。把企业分层，第一层决策层，第二层是执行层，第三层管理层，第四层员工。我给奥康做顾问期间，成长这么，是因为一个决策上做到高瞻远瞩，能够运筹帷幄，不是一句话，真正在行为和创造价值中体现出来的，高瞻远瞩，大部分是做皮鞋的，只是所有产业中的一项，奥康建了一个鞋都，引进了一个企业，带来了一个行业，湖北黄岗拥有了奥康步行街，引进一个人，带活一座城，奥康置业今年启动三个楼盘，奥康在研究每个人一生当中做的事情，就是胳膊上有一个花，中水痘，而今天是不痛无花，已经成功，奥康和世界180所大学做了横向连接，180所大学教授都可以到奥康演讲交流。我们刚刚看到中央电视台的奥龙，武林大会，走向了全球化。奥康品牌拥有自己的自主品牌，和法国合作，他的品牌走进了中国首都，象征着他的差别已经登到了消费者最高，是董事会决策。 　　第二，在董事会下面，只要大家拥有一个营业执照，可以建立一个CFO，我们看所有的规模企业规范企业，打开企业管理会发现董事局、CEO、CFO和CFO并驾齐驱的工具。一个企业人力资源的浪费，是企业最大的浪费，国外人力资源是怎么做的？今天的奥康是怎么做的？今天作为企业人力资源，不管企业有三千名员工，一万名员工，人力资源库里有一个数据库，哪年入职，什么学历，入职以后有什么兴趣，第二种测试方法，不用点名字，点专业。在这个时候，一个企业就很容易提拔选用适合的人才。 我们一起到昆明做西部论坛的时候，一到酒店，很多媒体蜂拥而至，奥康今天的成就，成功靠什么？王总笑说，我们靠学习，我的企业有新员工培训，有员工培训机制，有业务员部门培训。我先后两次去湖北做培训，第一次叫借船出海，如何打造品牌街，名片街，让大家明白一条街，是赢得消费者信任通过一两次培训，整个步行街截