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流程管理是企业管理文化的提升 流程，英文是process，也译为过程。这里以三个不同行业的实例来通俗地说明。流程其实就是工作流转的过程的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是跨部门、跨岗位工作流转的过程。我们再来看看专家学者们对流程的枯燥的定义。关于什么是流程，不同的人和不同的组织从各个角度都给出了自己的定义，大同小异。迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A.Ll斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。A.W.谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。枯燥的定义就此打住，我们来听一听现实的抱怨，在企业中，流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题。来自某电力企业）技术支持部和物资采购部对煤场、煤沟的燃料都具有管理权，具体工作中它们经常发生摩擦，很容易使工作成为死角，最后大家都不管。另外，在生产现场整治、土建这项工作上，目前总经理工作部在牵头做，技术支持部也负责此项工作，但实际上总经理工作部只是负责外包方，具体工作是由技术支持部负责，运行部、维修部监督。外包方确定后，三个部门（维修部、技术支持部、运行部）都参与工程监督，都要承担责任。这样做，很容易扯皮，最后它们都不负责任，都推卸责任。来自某电信运营商）集团采购这个流程有问题，这个流程要求业务部门在上年底提出采购需求，可在年中调整，如果采购需求与实际投资差异过大将被认为管理不到位。而投资计划一般在本年第一季度末才能下达，且基本要求当年投资项目须在当年完成。因此，如果投资项目需要集团采购设备，基本上只能在年中调整时提出采购需求。这样就很难在本年底前到贷。（来自某上市公司）资本性支出流程（涉及规划、综合、工程、财务等部门）和存货管理流程（涉及综合、工程、行政、财务等部门）始终没有理顺，在SOX测试和专项审计中重复发现问题。思考一下，行动起来。流程是跨部门、跨岗位的流转，很多经理人抱怨说：“每天要花80％的时间进行部门间协调。”部门和流程的关系有两种：一种重部门轻流程（见图1—4的a）。企业把“部门”作为管理对象，一开会就说“这个部门工作怎么样、那个部门有什么问题”，就连同事间打招呼也经常问：“你是哪个部门的？部门领导是谁？”很少有人问：“你是哪个流程的？这个流程由谁负责？”另一种是重流程轻部门（见图1—4的b）。企业把流程作为关注和管理的对象，开会的时候说：“这个流程最终要实现什么目标？要怎么优化改进？每个部门在流程上要做到什么程度？”请统计一下你所在的企业在进行工作交流会议时，有多少次提到部门、多少次提到流程。想一想，你所在的企业是把部门作为管理对象还是把流程作为管理对象。前文所述的抱怨都是反面例子，如果能做到高效的流程管理，那又能获得什么样的正面效果呢？国内某知名汽车集团的高管说：“流程就是业务的接力跑。”也就是说，业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做好跨部门、跨岗位的协同工作，就会使流程顺畅，业务运作加快，市场冲刺更有劲头。在接力赛跑中，冲刺最快的专业运动员是怎么跑的呢？前一个运动员准确给棒，后一个运动员提前起跑、准确接棒，接棒时不用回头看，动作干净利落，一气呵成。不专业的运动员怎么跑呢？接棒的人总是回头找棒，结果看到给棒的人已经跑偏了，或者是给棒的人虽然准确到位，但是接棒的人没有提前起跑，没有并行加速，还在原地等，这样当然不可能拿到好成绩。更有甚者，连棒都掉了，等到捡起棒，一看自己已经被远远地甩在后面，于是士气低落，更没有心思冲刺了。而且失败以后，不会检讨问题，只会互相埋怨，把责任都推给别人。值得注意的是，在接力赛跑中，能夺冠的队伍未必每个运动员都很强，因为能否夺冠，速度还在其次，重要的是彼此的配合是否默契，整个流程的流转是否顺畅。再次剖析业务流程的各种定义，我们发现，要把“流程”作为管理对象，而不是把“部门”和“个人”作为管理对象，关键在于利用一条“流转的线”，把一些基本要素好好串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用（例如串行还是并行、哪个活动先做哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值，我们称其为“流程的6要素”（见图1—5）。在诺基亚修手机，体会