8王振亚-留人之道.doc

留人之道 作为企业的主要管理者，心里十分清楚：企业要有人才，而且是有用人才，企业才能不断发展。但是，无情的事实是：虽然人力资源部绞尽了脑汁，招进了一批又一批有技术、懂管理的专业人才，往往在短时间内或2~3年后就纷纷辞职跳槽了。 本文就企业在业务快速增长的条件下，如何把吸引进来的人才留住？发表一些看法和介绍一些具体做法，以供参考。 企业职工离职原因浅析 据《前程无忧》最近发布的资料显示，结合本人所在公司人员辞职的主要原因，分析如下：近几年来，随着经济的发展与繁荣，导致劳动力上涨。虽然劳动力增长已过了最高峰，但随着经济结构的变化，和劳动者受教育程度的提高，对收入的预期和工作环境的要求也在提高，这成了员工离职率上升的主要因素。 根据有关方面统计资料显示，在2004~2007年之间，传统的制造业员工的收入增长达到14%，已超过了GDP的增长速度。但是年轻、受过良好教育的员工对薪酬和福利的期望值更高。 劳动局报告指出：2007年春天的制造业中的操作工离职率高达31.5%，销售、设计岗位离职率为25%，物流、报关岗位离职率为29.7%。部分民营企业，因工作环境差、加班加点工资不到位、上下级关系紧张、薪酬方面的缺失等，操作工的离职率可能高达48%。 可以想象的是，一个亟需有工作经验、工艺必须稳定的制造业企业，它的操作工有三分之一以上是新手，这对于产品质量、制造成本会造成多严重的后果。 因此，企业领导如何将招进公司的优秀员工留住，已成为企业管理的当务之急。 掌握三个离职高峰期 （1）初涉职场未满2年的人群，是第一个离职高发期。这个时期的相当一部分人抱着“先找一份工作，有个着落点，不好再换”的心态，开始了第一份工作。当他一旦发现工作环境、工作强度、人际关系、工作任务、岗位责任不如自己想象的好，他们便断然离职。 这部分人一般属于“80后”的年轻人，他们自我性、随意性强。他们的离职往往起源于一些小事情，突然感觉不如他意，便索性离职。 （2）工作2~3年的人群。这部分人在企业经过约3年锻炼，不少人认为自己有了升值的资本，希望拥有更大的职权，甚至认为3年里未获得提升，就意味着在这家企业的前途终结。所以，为“升位”而离职，高校毕业生表现尤为突出。 （3）工作5~8年的人群。这部分人工作得心应手，有了相当工作经验和专业知识。公司虽然给予他们加薪，甚至调到其它区域担任更高职位，但是他们在猎头公司的推动和高薪的诱惑下，还是离了职。 留住人才的策略与方法 （1）注意加薪策略，掌握加薪幅度。在员工的离职报告书陈述中，几乎都是因为加薪过低，人际关系不好，发展空间不够，工作环境不好，去读书、去考研等。但是通过第三方调查，其主要原因是公司加薪政策不透明、加薪不公、加薪过低。被调查员工明确表示，如果所在公司加薪水平能够高出同行的15%，高出本地区平均工资的10%，80%原来打算离职的员工，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。这说明加薪仍然是留住人才的有效手段。 退休前，我分别在国企、外企、民企工作40年。我深切地体会到三种不同经济接轨的企业在加薪测量方法和后果方面有着相当大的差别。 国企加工资是“大锅饭”式的。到时一齐加，工资一刀切，人人有份，差别不大。这种工资加法虽然也有矛盾，但矛盾不突出，结果是加了工资，工作反而没了积极性，员工表现出“一不做，二不休”的状况；外企加薪往往只注意管理层，忽略了一线人员，造成有了管理层积极性、没了操作工积极性。结果是每加一次工资，操作工辞职激增，产品质量下降；民企加薪，往往只是老板个人说了算，没有团队决策过程。老板不了解周边企业加薪情况，个别民企，内部亲友把持着各个层面，因此加薪有所偏好。结果每加一次薪，总有不满涌潮激荡。 这些现象使我深深体会到，不管是何种经济结构、组织结构的企业，只要建立在中国这块土地上，它的大气候和职工接受的心理并没有多大改变。因此，加薪除了要注意公平、公正外，还应掌握二条原则：一是既要照顾管理层，又要照顾一线员工；二是既要避免平均主义，又不要明显拉开差距。 我在外企工作，有了一次加薪的教训。在第二年加薪，我们调整了策略，加薪的方针是“阳光普照，重点施肥”；加薪“走稳步，不停步”。解读这二条方针的内涵就是：公司加薪，人人有份，但有差距；加薪始终与公司营运状况挂钩，既不大起大落，又不停步不前；只要所有员工团结奋进，努力工作，每年每人的工资都会有所改善。 加薪时我们一直掌握以下几个环节： A、加薪前由人力资源部门和财务部报告，根据本年度国家加工资的指导性幅度，本地区本行业的平均水平，测算和建议本公司的平均增长幅度； B、人力资源部门提出上年度考核结果，提出本年度重点加薪人员名单； C、总经理、副总经理研究决策一线人员、管理层人员、重点人员的加薪幅度； D、将管理层以下人员的加薪幅度、方案（包括管理人员）提交部长们讨