薪酬一福利管理三级.docVIP

薪酬福利管理 引导案例：H公司的薪酬管理困境 H公司时国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，企业也还不错，但由于该企业忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题。 该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确的反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能力强，对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的汇报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫折。 该公司中高层经理的工资，主要是与公司的董事长（或总裁）通过协商来决定，但在协商过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新地空降部队采取高薪，企业就无法有力吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工作差距，严重引发创业者的不满，并进一步加深两者之间地矛盾。 该公司人力资源部最近组织了一项管理诊断。在问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司引起了极大的震动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。 该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核结果挂钩。但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多的产生不满，他们强烈要求根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。 问题：1 该公司到底应该如何来进行薪酬变革？ 2 该公司应该建立什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？ 本章概括（内容与逻辑） 靠什么来管理——建立薪酬制度 凭什么发工资——进行岗位评价 怎样才能省钱——实行成本核算 如何改善形象——抓好员工福利 第一节薪酬制度的设计 第一单元 薪酬管理制度的制定依据 学习目标：掌握薪酬的内涵，薪酬管理的基本内容，以及制定企业薪酬管理制度的基本依据 学习内容：[知识要求] 一、薪酬的内涵 （一）薪酬的概念 美国著名人力资源专家米尔科维奇：雇员作为雇用关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 美国薪酬管理专家约瑟夫.马尔托奇奥在其所著的《薪酬管理》一书中，将薪酬定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。（内在薪酬：雇员由于完成工作而形成的心理形式；外在薪酬：货币奖励和非货币奖励） 在本书中，我们将薪酬定义为：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 薪酬的构成（P209） 企业的总体薪酬 1）货币形式 直接形式基本工资（月薪） 激励工资（绩效工资红利和利润）其他工资特殊津贴等 间接形式其他补贴 社会保险 员工福利 免费午餐 单身公寓 2）非货币形式 表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋 （二）薪资的概念 薪资（薪金、工资） 薪金（Salary）通常是以较长时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪，国内常使用“薪水”一词。 工资（Wages）通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时工资（小时、日、周工资）或计件工资。 ? 时期 对象 支付构成 Wage (工资) 1920年以前 蓝领 以体力劳动为主的工资收入者 基本工资比重大，主要以小时或周来计算。福利少（少于5%） Salary (薪水) 1920-1980 管理人员、专业技术人员 基本工资比重大，通常采用年薪或月薪的形式。若要加班，不支付加班工资。福利少（约15%） Compensation (薪酬) 1980年以后 白领、蓝领 基本工资30%+奖金30%+福利40% （三）与薪酬相关的其它概念 1 报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。 2 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。 3 薪给：薪给分为工资和薪金两种形式。 4 奖励：员工超额劳动报酬，如红利、佣金、利润分享等。 5 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 6 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配 二、薪酬的实质 薪酬是组织对员工的贡献包括员工态度、行为和业绩等所作出的各种回报。 薪酬-(回报 外部回报（外部薪酬）（工资、奖金、休假包括直接薪酬和间接薪酬） 内部回报（自身心理感受到的回报） 实质：一种交换或交易 三、影