关键绩u效或考核指标的提炼之法.docVIP

关键绩效考核指标的提炼之法 　　绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环 。如何提炼关键绩效考核指标就成了绩效考核的关键。制定关键业绩指标基本上有罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。由于绩效考核体现了员工的工作对企业目标实现的影响程度，关系到企业管理的方方面面，因此，在确定关键业绩指标的整个过程中必须有企业高层的鼎立支持以及各级部门、员工的积极配合和参与才能确保绩效考核指标的提炼工作落到实处。 　　(一)、将绩效考核回归真正的绩效 　　绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 　　绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 　　绩效=结果 过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 　　绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 　　需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 　　绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。 　　(二)、关键绩效指标的特性 　　关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 　　1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。 　　2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 　　3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 　　所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 　　在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 　　第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性; 　　第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 　　第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性; 　　第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 　　第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 　　(三)、关键绩效指标的设计思路 　　1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响; 　　2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段; 　　3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 　　4、关键绩效指标的分解与落实 　　对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于： 　　第一，职位职责中的关键责任。 　　第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。 　　第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 　　依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 　　在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追