第六章房地产开发组织与管理2.pptVIP

7 万科 中海 保利 龙湖 金地 核心能力 高度统一性 专业化能力 规划设计的市场导向 持续创新研发能力 规范的运营管理 优质的物业管理 对市场的把控能力 对客户的服务能力 对社会资源的整合能力 对产品品质的保障能力 资金实力 政府资源掌控能力 战略预见能力 市场研究能力 向万科学习： 产品定位能力 客户服务能力 项目运作能力和产品开发能力； 围绕快速滚动开发培养核心能力，团队作战能力。 二、先进房地产企业的管理模式借鉴 从上述五家房地产企业来看，在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。 以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值： 1、后勤储备型 松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。 2、团队协作型 大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？ 3、目标速度型 猎豹型管理模式警醒企业：锁准目标、高速追赶、高效获取。 4、稳守反击型 刺猬型管理模式目前已经被国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。 三、房地产企业管理模式新动向——集团化管理 1、集团化管理是房地产企业发展的必由之路 2、集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段 房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益： 1）卓有成效地推进人才培养、项目开发。 2）充分整合和有效运用各种资源。 3）集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。 4）打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。 四、结论 国内先进房地产企业的成功离不开以下五个方面： 1、以精细化管理实现产品价值； 2、以持续赢利的商业模式构建企业引擎； 3、以优秀企业文化铸就强大内力； 4、以核心战略选择提升企业张力； 5、以优化配置的管控模式保障企业健康。 情景花园洋房，每单元两户，每户不仅包含了室内空间，还包含了与外界情景环境容为一体的室外空间，即天、地、四周都属于户内自有的情景花园和景观露台；建筑物的向阳面有层层退台的台阶状结构，一层的两户中间设有单元门，一层的前中部凸出，里面设有门厅，外面设有阳光房，阳光房侧面和单元前面形成半围合的情景花园；二层的两户在中间有楼梯，在一层阳光房的部位退台，形成二层的景观露台；三层的两户在二层门厅的部位退台，形成三层的景观露台；四层的两户在两边部退台，形成四层的景观露台；四层半在坡顶的位置退台，形成四层半的景观露台。该住宅容积率低，建筑密度接近普通多层住宅，居者与环境自然沟通，提高居住质量。 * 模式研究： 一、团队管理——以清晰架构确保企业顺利运营 　　中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团的发展统一起来，建设富有中海文化特色的学习型企业。　 二、稳健扩充地产帝国战略版图 中海的营业收入与万科几近持平，但净利润却高出万科超过50%，这得益于中海极其稳健的管控水平。因为稳健，才得于常青。三十多年的专业房地产生涯，这在中国的房地产企业中非常罕有。三十多年来，中海的品牌价值在无声无形中一路上扬，这种价值的体现，大至城市面貌的转变，小至中海业主的居家品质，在中海布局的各大城市以加速度稳健前行。 1、潮起长三角 上海作为长江三角洲的龙头，拥有内地最高的房地产利润，上海市场体量基本上相当于北京、广州、深圳三个城市的总和。 2、风涌渤海湾 北京是中国政治、经济、文化中心，也是中海地产最早进军内地地产的主力城市之一。 3、布局二线城市 中海地产挺进长春、沈阳、大连、西安，加上早期进入的成都，完成了对东北、西北、西南门户的完全进胜。 4、内地市场，布局形成 目前中海在西南的成都、东北的长春、沈阳和西北的西安也形成了点状布局，再加上港澳市场，全国性战略布局已形成。 三、坚定精品开发的产品策略 中海认为住宅作为耐用消费品，其生命周期长，对某些消费者而言，也许一生只有一两次购房机会，只有确保“楼楼精品”，才会令每一位消费者都感到满意。作为海外建筑商转型的开发商，中海对质量监控之严为业界罕见，建立了质量委员会、工程部、地盘三级质量监控体系，对工程管理的全过程进行