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与分销商谈恋爱 企业与分销商的关系，就像一场场永不谢幕的恋爱。只是，其中的每一方都有些朝秦暮楚的花心本性，都在以强化内在素养、整容外部形象等魅力修炼去力争吸引够靓、够俊、够有钱有身份乃至够忠诚的主儿。这对广大中小企业而言，是一件并不容易做到的事。因为中小企业的资金实力不足对应市场支持力度不够，品牌价值薄弱对应销售拉动力欠缺，在资源掌控上的短板对应自己在恋爱中的弱势地位。 广大中小企业该如何与分销商谈好恋爱呢?该如何减少甚或避免恋人的花心与负心呢?下面，不妨让我们从JH品牌的遭遇中汲取经验和教训，来反推如何谈好一场场具有多角关系的恋爱。 JH品牌的遭遇 JH品牌是个小食品领域的弱势品牌，其以速食鸡翅、鸡腿、鸡爪及牛板筋为代表的产品年销售额不足1200万元。在本土市场积累了一定的原始资金后，JH品牌决定使自己风味独特、地方特色浓郁的产品走向省外更广阔的市场。首先要打的高地就是以成都为中心的四川市场，于是招商被提上了日程。 在与多个成都商家几番谈判后，不是因为对方嫌自己产品利润不是很高，品牌过弱，市场支持力度不大，就是自己嫌对方要求过高而未能将四川市场的总分销商确定下来。面对势利商家的为难，JH品牌的老总想到了见过几面的朋友邓某和他的HG公司。HG公司在成都、重庆、昆明等地皆有分公司，其每年亿以上的销售额使HG在整个西南食品流通领域都具备了一定的影响力。它能接纳自己吗?要是JH和HG合作上了，自己在整个西南市场的布局岂不是容易多了?心里打着如意算盘、犯着嘀咕的JH老总亲自登门找上了自己心仪的HG公司。 事实上，最终的结果比JH老总想象得要顺利多了。因为，HG的邓总想到自己反正都已构筑起了一条堪称“高速公路”的通路系统，往上面多放些产品以期望多下些蛋也是自己一直都在做的事情。况且，JH的产品本就与自己所主营的调味品、糖果等具有渠道的互通与共同性。自己不妨就给JH老大一个面子吧。就这样，JH与HG最终顺利签订了四川市场的总经销合同，双方并对结算、回款、窜货、市场运作区域、广告及促销等市场支持做了些基本的合约约定。 认为万事OK的JH品牌正在坐等四川市场捷报，准备大把收钱的时候，却悲哀地发现：自己产品根本就未被HG公司认同与重视，根本就未得到较大力度的推广。以至在启动四川市场近三个月后，自己产品的市场铺货率竟还未达到成都市场目标网点的15%，成都周边的专县市场就更莫说了。后来历经多番谈判，JH与HG仍无法就各自想要的市场铺货率、市场占有率、大力度的广告促销支持和更丰厚的扣点返利达成共识。进退两难的JH老总真正感受到了骑虎难下的滋味。想另换分销商，可又不能主动违约，又舍不得丢弃自己已占有一部分的庞大的HG销售网络。怎么办呢?最后实在没有办法的JH，只有从公司总部抽调两名得力的销售干将到HG公司，以承担大部分人员工资的方式与HG共同组建起了JH产品销售部(这和渠道自营，自己做市场又有多少区别?)。但这些努力，仍因后来的人员调度冲突及前述利益关系，而未能使JH产品在HG处的地位得到改观，仍无法使自己的市场现状得到显著改良。在耽误了将近一年的时间及浪费了20余万元的直接投入后，JH品牌最终惨败出了四川市场。 JH品牌这次与分销商恋爱失败的案例，引出了两个极为典型的问题： 其一，如何为自己选择最合适的招商模式? 其二，如何运用合理的利润分配、自己所掌握的市场运作及经营管理知识、自己承诺的有限广告、促销等市场支持资源激励好分销商? 选择最合适的招商模式 最合适的招商模式，在本处主要指的是对省级总分销商与地州级总分销商的选择，及其事先对合作政策的界定。 1、对分销商的选择 具有较大实力的分销商通常都是被最强势的品牌把持着，而且这些分销商不但由于“坐大”而索要条件过多与难以控制，同时，它们通常都存在分销其它品牌产品过多，在对某个品牌的市场推广中精力过于分散的情况，如HG之于JH。因此，对弱势品牌而言选择省级、地州级的中小型分销商就较为合适。这是广大弱势品牌在选择分销伙伴时所需要首先注意的一点。其次，通过JH品牌的遭遇，足可见出，分销商的选择对错直接关乎一个产品品牌在某区域市场的成败。因此，在对分销商的选择上需要慎之又慎。落实在具体的选择依据上，要求弱势品牌能从传统的考察商家资质、经验等相关条件上升到量化相应指标(而非条理化相关条件)，此时不妨导入“政权分销商选择系数”。公式如下：　政权分销商选择系数=增长率+网点比+差距比+资信比+窜货比+分销比 注：增长率，指待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率。这可以看出待选分销商的市场拓展能力和市场运作的综合素质。 网点比：指待选分销商所拥有的终端网点在其所处区域市场的所有目标终端网点(含大中型卖场)中所占的比例。这可以看出待选分销商的渠道拓展能力与控制能力。 差距比，指待选分销商在上年度中卖得最差的产品品牌