(大企业的规模.docVIP

大企业的规模，小企业的灵魂 金融危机来临后，中国企业转型的关键在于管理。企业存在的价值在于为客户提供有效的产品和服务，这是企业竞争力的基础。缺乏有效管理价值创造过程的能力，单纯的进行收购和兼并没有意义；缺乏成功推出产品的能力，单靠一款新产品会很快被模仿和淘汰；如果企业的管理体系设计的不好，靠员工的个人努力无济于事。??????? 企业面临的管理问题?????? 经过多年的发展，中国很多企业已初具规模。但在规模扩张的同时，企业的产品质量、对客户需求的反应速度、产品创新、内部管理、灵活性等都成了制约企业发展的重要因素。有些问题尤其突出，这些问题直接制约企业的升级和扩张。?????? 第一，产品库存问题。很多企业在规模扩大后，利润和收入的增长明显下降，产品的库存增加，客户需求无法满足、生产混乱。销售部门产品滞销是因为产品供应不及时、产品质量有问题；生产部门认为产品供应不及时和质量有问题是采购部门原材料供应不及时，原材料的质量有问题；采购部门抱怨财务部门的资金有问题；财务部门认为资金短缺是因为销售没有回款……类似这种情况在企业中非常的普遍。每个部门都认为责任是其他的部门，于是老板认为企业员工缺乏团队意识，进行各种拓展训练，大家在训练完成后也拍着胸脯承诺要合作，但没过几天同样的事情再次上演。?????? 第二，新产品开发问题。产品销路不畅，销售部门认为产品研发不能满足客户需要，甚至客户根本不需要；另一边，研发部门怪罪销售人员不努力。?????? 第三，老板忙于事务工作，缺乏战略思维。客户关系维护、部门之间的协调、日常费用的控制……各种琐碎繁杂的事务都需要老板亲自处理，根本没有时间思考与公司未来相关的战略问题。?????? 第四，低效的绩效管理系统。企业员工对于绩效系统作为管理手段的观念不强，企业绩效评估产生的了大量的统计数据，但很多企业的绩效评估数据基本只用了2%左右，对于改进企业的竞争力价值非常小。因为这些绩效没有从系统的角度出发建立适合企业业务的绩效模型，难以有效推动企业的发展。?????? 第五，缺乏价值链竞争意识。很多企业把自己的供应商以及分销商看作是与自己争夺利润者，并没有把它作为自己的合作伙伴，导致企业需要花费大量的时间去协调供应商和分销商的关系。??????? 企业管理模式分析?????? 对于中国企业所面临的问题，部分是因为人员和观念的问题，但是更重要的是需要从企业的管理模式方面进行分析。现有大部分企业采取的是职能式管理模式或者其变形，这种管理模式的起源可以追溯到福特公司的流水线式生产以及通用汽车的战略业务单位管理，经过不断的发展和完善终于形成了现在比较完善职能制管理模式。这种管理模式推动了20世纪美国经济的腾飞。其主要特点：?????? 第一，劳动分工和专业化。通过劳动分工将工作简单化，同时员工从事相同的工作能够提高工作技能以及提高劳动生产率，从而能够有效的提高生产效率。?????? 第二，规模经济。采用职能式的管理企业认为客户的需求是基本相似的，企业通过大规模的生产降低产品成本，企业不用担心客户不购买产品；同时将企业内部相似的工作订单处理、制造、物流、财务等工作整合到一个部门有利于发挥规模效应。?????? 第三，层层监督。为了监督员工的工作，企业设置了大量的管理者监督员工的工作，员工关注自己的上级；对于部门外的事情，管理者关注的不多，形成了自己的势力范围；同时企业形成了庞大的中层管理者。?????? 第四，企业的衡量系统基本以业务单元为核心设计。企业基本会考虑每个部门负责的工作，并以其工作的核心作为考量的基础，从而人为的割裂了整个企业，造成不同部门之间的冲突，这也造成部门之间协调和配合的难度。?????? 第五，线性管理。习惯采取流水线式的管理方式，所有的活动基本按照顺序在企业内部流动。销售部门签订合同后传给配送部门，配送部门缺货传个制造部门，制造部门将材料需求信息传给采购部门。这种线性管理方式造成信息传递的失真和部门活动的不协调。职能式管理模式在在大宗商品购买的市场以及需求变化缓慢的环境是基本可行的，但随着客户需求的变化以及竞争的激烈，因为劳动分工精细化造成的内部协调工作变得更多，其协调成本的增加远远高于其精细化分工带来的好处。今天的企业的经营环境已经发生了巨大的变化，职能式管理模式已经很难适应发展的需要，我们需要重新思考企业的管理模式。??????? 企业管理模式陷入困境的原因?????? 职能式管理模式曾经造就了美国经济。但是这与当时的企业经营环境是密切相关的。现在企业所面临的经营环境和以前有着非常大的不同，正是这种变化，使职能式管理模式不再适合企业的发展。这些变化基本围绕三个方面产生作用：客户、竞争以及变化。这些因素的变化从根本上改变了我们管理企业的方式。????