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任正非：管理变革的三个阶段 华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。 华为1988年十几个人举债2万元创业， 2013年全球销售收入达2400亿元人民币，利润近300亿元人民币，成为全球最大电信设备供应商。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。 华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略咨询认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。 自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。 自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，