医院管理中大革新!一体化rhp建设——梅奥.docxVIP

医院管理大革新！一体化RHP建设内涵式发展、精细化管理、医院资源计划(HRP)正成为新时期、新要求下医院管理者们探索的热点。　　公立医院改革改革已进入攻坚战的阶段，无论是相关政策还是全国医疗大环境都已不允许医院继续旧式扩张型发展模式，内涵式发展、精细化管理、医院资源计划(HRP)正成为新时期、新要求下医院管理者们探索的热点。今年8月29日，在“从ERP到HRP地变与不变——2014医院经营管理创新论坛”上，作为目前国内HRP系统建设的探索者之一，上海交通大学附属新华医院(下称新华医院)副院长周斌介绍了新华医院目前取得的经验和成效，受到了与会人员的高度好评。利用这个机会，记者专门对周斌院长进行了专访。　　一个严峻的发展形势　　扩张性发展被各级部门叫停后，医院管理者的目光投到精细化管理上，周斌在接受采访时表示，“内增活力”的效率化建设对资源配置的要求提高到了非常高的程度，要求管理者必须全面清晰医院人、财、物的全面情况，纵览全局、统合综效。然而，大型公立医院的主要问题和矛盾也体现在这三个方面。医院的在职人员、进修人员、医学生、退休回聘人员由多部门分管，人力信息复杂而混乱;财务一本账、资产一本帐、人事一本帐、医疗一本帐，帐帐有出入，财务情况“一摸黑”;物资制备报废程序不统一、药品耗材采购监管乏力、无形资产信息匮乏，资产蒸发严重等等，一系列的问题阻挡在医院管理者实施精细化管理的道路上。　　医院资源计划(HRP)在我国建设多年，却至今未形成规范化、系统化、模式化的局面，对医院管理模式的影响、国家医疗政策贴合度的提高还未发挥出其应有的强劲效用，归根结底在于现存的HRP模式处于零散破碎的阶段，账面、物资、人员管理仅仅在各自范围内实现小规模精细化管理，但三者之间仍处于相对隔离、信息不对等的状态，未形成统一合力，导致HRP模式的综合效力大打折扣。对于医院管理者，现有医院管理模式无法理顺财务、人事和资产的情况，各种数据无法吻合让管理者成为“盲人”，既不能根据医院真实情况制定准确合理的发展策略，也无法规避方法医院发展的误区和陷阱。因此，医院迫切需要一个新型的、透明的、一体化的HRP解决方案。　　一个全新的HPR建设时代　　将医院的旧式人、财、物分割管理系统通过一套完整的、统合的系统进行覆盖，应用信息化手段完成人财物的信息整合，为医院管理者提供清晰、明确的医院运行数据，以便医院发展策略制定，是目前HRP建设的大势所趋。这类HRP建设体系，可以认为是旧式碎片化HRP模式的升级版。　　自去年4月起，新华医院开始同用友医疗合作开展HRP系统建设工程，至今一年多的时间，一期工程已经顺利完成，通过一期工程的实施，目前医院基本实现了规范化、数字化、协同化、精细化的“四化”管理——全面梳理医院管理业务流程实现规范化管理;全程覆盖运营管理应用领域实现数字化管理;实现人、财、物的协同管理完成协同化运营;推行精细化管理，强化人、财、物内涵管理。　　据周斌介绍，上海新华医院HRP工程一期项目建设方案以物流管理和资产管理为主的，建立物流管理、资产管理、人力资源、财务核算的闭环管理模式。　　新华医院的HRP工程一期项目建设构架以财务管理为核心，上连人力资源系统，人员信息管理、绩效薪酬管理在两系统间无缝对接、实时交换信息;下连物流管理、资产管理系统，采购、物流、资产变动同财务账目以信息化手段同步挂钩，资产的出入实时的转变为账目的收支，将人为影响降至最低，杜绝物资的跑、冒、滴、漏现象，最大限度的防范了资产蒸发;与HIS系统的关联使得医院的整体业务工作情况准确真实，并通过财务管理系统为核心与人力资源系统相连，自动化地完成了员工绩效薪酬向“优劳优酬”革新，让管理者对医院的业务工作数据、人力成本数据清晰明确;通过财务管理为核心的整体HRP工程，汇总医院人、财、物、业务等整体数据，既能方便管理者进行医院全成本核算，进行成本总控的精细化管理，又能与申康医院发展中心信息系统相关联，汇报数据更加便捷准确。　　人事在整个开发当中非常重要的。为搞清人员所在的管理单元，新华医院进行了七级分类。将人员归属理清以后，实施包括组织名称、个人信息在内的信息变更。新华医院将人员在医院职业生涯过程中包括任职信息，学历信息，奖惩、人员教育培训、公司变动在内的关键要素录入HRP人力资源系统。无论是在职人员，还是医学生、进修人员、退休返聘人员都在一个系统内统合管理，只非别对人力资源、医务处等相关管理部分赋予相应类别的权限，院长办公室统领组织权限，使得医院无论从何种角度统计的信息，系统都能全面的展示在管理者面前。　　通过部署HRP系统，目前新华医院实现闭环式的管理，财务和资产帐本完全一致，两者之间自动生成凭证。同时，可以和HIS系统无缝对接，实现收入和支出的匹配。耗材的出库单均是自动生成，患者的手术信息通过软件也可以直接