这种干部请你辞4.docVIP

第三章 不能做好份内工作的干部 对工作没有信心的干部 ①不能提出具体的建言 自信这个“信”字是由“人”和“言”组合而成的，它表示“一个人彻底地实行他所言明过的事”，且在实行的途中不为外界的干扰所屈服，从头到尾一丝不苟地完成。由此可知，一个对自己没有信心的干部必有下列三种共通点。 一、空有知识，但没有实际上的经验。 二、只靠个人的经验，而缺少客观的知识。 三、在性格上往往采取观望态度，遇到难题便磨蹭不前，缺少目标意识。 这种人在会议上遇有发言机会也是支支吾吾，逼急了顶多说些“大体上说来”、“大致上而言”之类不着边际的话，鲜少有断定或具体的建言。像“我的看法和方才XX部长的意见大同小异~~~”等，说得露骨一点，这就是所谓的“见风转舵”型干部。 这类型的干部往往有一些特征，他们的声音不是很小就是没有气力，说起话来战战兢兢的。和人对谈时，眼光立刻射向旁边，不敢堂堂正正地注视着谈话的对手。 ②答题显得杂乱无章 因为有这些毛病，在会议或与人接洽时会显得手足无措。遇到质询的场面是过度紧张，不知如何是好，还有，当他们感觉对方不是很容易接受自己的说法时，谈话的内容更加杂乱无章。 以D公司为例。最近，在D公司的商品企划会议席上，我针对企划原方案质问了提案人，想不到回答竟相当空泛。原来，提案人在拟定方案时并没有到现场进行了解，而是坐在办公桌上凭空想像。 我很怀疑，这种人为什么能够爬上干部的职位呢？当部属提出锐利的质问时，他们是如何回答的？大概含含糊糊地应付了事或杂乱无章地回答一通吧！总而言之，干部对自己的工作一定要有信心，如果连这一点都办不到，我想为了公司及自己，辞职乃是最佳的选择。 注意事项：“自信”的基础是建立在经验及知识的两相配合之下。一个人确定出“挑战的目标”后，方能进发出“有自信的行动”，而完成理想中的目标。 无法掌握基本业务的干部 ①以主观意识来推展工作 任何重大过失、事故或灾害，只要是人为的，都有原因可寻。经过探寻后，几乎都可发现这些事件之所以会发生完全是“基本上出现某些差错”。 话虽如此，在企业界里还是有不少干部无法掌握如此重要的基本业务及工作要点。这些干部的公司通常有以下列几个共通点：①没有所谓“严厉的上司”、“可怕的上司”。②销售量跟市场的需要成正比。③在经营方针上大都着重“对顾客要常保感谢之心”的精神论，而欠缺业务管理的知识及技术层面的概念。例如，采购商品时往往是以第六感及经验来判断，因此问题才会层出不断。 这种公司有一个共同点，他们多数的干部对“基本业务”或“工作要点”都无法掌握。所以推展日常的业务时大都以过去的经验及自我的主观来推行。 这种干部纵使出任分公司的营业经理也是本性难改。当总公司来电询问“在三天就月底了，那边的销售情形如何？”时，他们通常会说：“大家很努力的苦干，而零售店也全力配合，我想等景气好一点的时候应该会有成绩出来才对”。总之，他们把销售量不佳完全归咎在市场不景气上面。更可叹的是，总公司的上司不但接受他的辩解，还大大方方地安慰说：“好吧，你们总算竭尽全力了，今后再多加点油吧！” ②业绩日益恶化下去 在这种公司里，你绝找不到一个干部可以推算出公司市场的占有率，也没有一个干部能够用数字回答往后数月间的市场倾向。 不但如此，有些干部更是糊涂的可以。一次，某公司的部长要太太打电话通知新进公司的职员，告诉他：“我先生今天有事耽搁了，要晚点到公司”。这个部长竟不晓得“通知”与“请求上司准予请假”是不同的。 一个公司的干部如果有这些毛病，那么公司上上下下一定会有某些事摆在那儿好几年都解决不了。既然公司的问题一年延过一年，业绩当然不会上升，久而久之反而会有逐年恶化的现象。 注意事项：所谓的“掌握基本业务”是指能够彻底地理解事物的原点。要彻底地理解事物并不是看一本畅销书就办得到，你必须痛下苦心，多看实务有关的书籍，久而久之你能掌握工作的重点。 不能按PDCA顺序推进工作的干部 ①PDCA是工作的初阶 “PDCA”不再是小集团活动的题目，不再是品管部门的研修主题，而是我们推展日常工作的基本步骤。说地更明确一点，所谓的PDCA就是以P（PLAN——计划）→D（DO——实行）→C（CHECK——反省、查核）→A（ACTION——行动、把反省后的成果运用在下一次行动上）的顺序来推进工作。 我举一个易懂的实例来说明这种情形吧！ P=“明天必须到某某地方，这段路程大约要费去一个小时，为了不至于匆匆忙忙，决定在上午七点出发”。 D=“按原定计划七点出发，想不到中途遇上车祸现场，被耽搁了好一阵子，差一点赶不上约定的时间”。