笑对企业成长的烦恼.docVIP

笑 对 成 长 的 烦 恼 ――铜陵紫金矿业有限公司阙朝阳 随着市场经济的发展，当代企业面临的竞争日趋白热化。许多企业高速成长，又很快遭遇危机。这让我们想起十几年来一批快速成长的典范，如太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、德隆、亚细亚、长虹，以及近日深陷“辞职门”风波的标榜企业――华为，它们都曾经历过一段时间的高速发展，有些公司从起步到成为行业龙头老大才短短三、四年时间，却因遭遇成长的烦恼而引发危机，迅速衰落。不仅国内企业如此弱不禁风，被人们奉为样板的国际著名企业同样不堪一击，安然和安达信的轰然倒塌就是明证。难怪连比尔、盖茨都说，“微软离破产永远只有180天”。我们不禁要问，身处快速成长的企业，如何应对成长的烦恼？ 企业成长面临的烦恼 作为一个社会有机体，企业同任何生物有机体一样，成长过程中必然伴随着痛苦和风险。管理大师德鲁克早在20世纪70年代就注意到了这个问题，他认为企业的成长可能使企业变得脆弱，一有风吹草动，就会酿成重大危机。 资金断链 这是许多企业都遇到过的问题。企业为了快速占领市场，需要不断投资以扩大产能、扩大宣传。而且，一方面随着市场的波动，企业投资时的心理预期与投产后的现金盈利能力存在差距，另一方面企业为了追求高成长，管理上粗放，资金回笼政策宽松。这些就给企业带来较大风险，有时可能造成资金断链。 貌似强大的“躯体”因“失血”过多而走向衰败的企业很多，比如四川长虹。1998年以前，长虹快速成长，这期间，企业先后在1995年、1997年和1999年三次通过配股募集资金47亿，1995年至1998年共盈利74亿。为了维持增长，长虹将这些资金用于扩大再生产。1998年之后，由于电器行业竞争加剧，整体利润率下降，长虹销售收入从1997年的156亿下降到2003年的141亿，净利润从26亿下降到2亿，存货从36亿增加到67亿，应收款从25亿增加到60亿。此时外界若是再加一把火，就能把长虹彻底埋葬。 监管弱化和管理体制官僚化 企业规模、业务范围的扩大和业务量的增加，企业会增设各种职能部门和业务机构，或者增加管理层级。一方面随着管理幅度和层级的增加，监管力度减弱，高端意图难以有效地向下传递，更不必说得到良好执行；相应的，由于管理团队的精力所限，下级机构的真实状况不被理解，高端的意图可能脱离实际。另一方面企业内部机构开始为争夺资源勾心斗角，从而需要更多的沟通和协调，导致原来的业务流程效率越来越低，企业不经济行为越来越多，创业意志衰退，创新能力减弱，员工贵族化，中高层机构出现官僚化倾向。但是企业往往缺乏“反求诸己”的勇气和智慧，无论是组织还是个人，总是抱怨自己权力太小，总是嘲笑别人太张扬，总是认为自己比别人干得多、拿得少。在外人看来，紫金矿业也存在这类问题，有些同行认为少数员工口气很大。 1997年日本八佰伴破产，给零售业留下了许多值得总结的经验和教训。它的老板田和一夫认为失败的主要原因是，“在八佰伴最辉煌的时候，经营决策者和广大员工都染上了大企业的架子，不自觉地变得骄傲起来，忘掉了创业精神”，“随着公司规模的扩大，公司成员在相互交流和务实率真方面欠缺起来。企业在经营管理中没有形成向上级如实汇报的良好风气，于是一些错误信息导致了一些错误决策”。 优质资源分散以致匮乏 由于成长型企业需要经营越来越多的项目实体和占领越来越多的市场，必然导致技术资源、人力资源、财务资源等的分散化，甚至出现捉襟见肘的匮乏局面，企业的核心竞争力下降。另外，大量招募新员工，使企业文化认同问题日渐突出，员工的凝聚力和忠诚度下降。 危机处置失当 企业的成长，如同绵羊穿行在茫茫森林，稍有不慎就会成为严酷的自然界的牺牲品。就如矿业企业，从项目的开始到闭坑，至少存在资源负变，采选技术久攻不下，安全环保措施不当，媒体负面报道，高管人员重大渎职，股东志向、价值观相悖，企业长时间无法取得政府或社区的谅解，矿权灭失，劳资冲突等等方面的风险。而多数企业的管理团队由于缺乏必要的气魄和危机处置预案，一旦危机出现，往往无所适从，心理首先崩溃；或者反应迟钝，延误时机；或者公关失当，试图掩饰，到处找借口，结果给企业带来重创。 2003年广州麦当劳“消毒水”事件发生后，麦当劳先是保持了一周的沉默，然后才发表《声明》。《声明》中，麦当劳用了超过一半的文字陈述了事情经过，至于红茶中含有消毒水气味的合理解释却丝毫未见踪影，而且也没有给出解决方案。今年麦当劳再爆“滤油粉”事件。两次危机中，麦当劳的应对方法相近，明显存在与消费者、公众、媒体三方关系处置失当的问题，被普遍认为是对公众的敷衍。而这种敷衍让国人领略了麦当劳的傲慢与偏见，加剧了消费群体的分化。 笑对成长的烦恼 既然企业成长的烦恼不可避免，那么我们只有靠自己的智慧和勤劳的双手，坦然应对。 良好的心态