第三章 企业内部条件分析.ppt

第三章 企业内部条件分析 学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程； 理解企业能力的重要意义和核心能力的涵义； 了解企业资源、企业能力、企业核心能力，以及企业竞争优势的关系； 掌握企业内部条件分析的一般方法； 掌握SWOT分析方法。 第一节 企业资源分析 企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。 企业资源的分析过程 分析现有资源 分析资源的利用情况 分析资源的应变力 进行资源的平衡分析 第二节 企业能力分析 财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析 表3-2 企业收益性指标 表3-3 企业安全性指标 表3-4 企业流动性指标 表3-5 企业成长性指标 表3-6 企业生产性指标 表3-7 销售绩效分析 第三节 企业核心能力分析 核心能力的概念 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力的判断标准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析 第四节 企业内部环境分析的方法 标杆比较法 历史比较法 对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法 企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 经验效益 经验效益的概念 企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线（见下页图） 经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源 经验效益的战略意义 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。 价值链分析法 价值链 即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 第五节 环境、能力、战略的匹配 环境、战略、能力三者之间的关系 SWOT分析矩阵 第三章小结 企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中。 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业的核心能力，而企业的核心能力源于企业的独特资源。因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。 为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。 经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律。企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。 创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。 SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。 第三章复习思考题 怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并归结企业资源分析过程。 如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并归结企业能力分析的步骤、内容和方法。 何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用。 企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？ 试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 各种标杆比较法的利弊是什么？ 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 企业环境、企业能力与战略之间存在什么样的匹配关系？ 第三章案例讨论题 福特汽车公司成功的关键要素是什么？ 请运用SWOT分析法对福特汽车公司