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绩效管理实战记实作者：黄小龙2011年，KL集团的经营目标考核是以销售额作为主体考核指标。但到年底盘点时集团高层惊讶地发现集团整体销售额目标是完成了，但实际公司基本没赚到钱。一调查才发现，集团下属事业部为了完成集团下达的经营目标，招兵买马、扩大生产线、加大市场促销力度和广告投入。就拿人数来说，年初员工人数是5000人，但到年底员工人数整整翻了一倍。痛定思痛，集团决定2012年经营目标考核以利润为主体考核指标，并要求人力资源中心拿出一套可行的绩效管理方案。集团业务分5个业务版块，由5个事业部加两个营销中心和两个制造基地，针对2011年的经营问题分析，集团对2012年的经营模式也进行了调整，以经营团队的方式对事业部、营销中心和制造进行业务整合，每个经营团队设置一名总负责人，经营团队成员由相关事业部总经理、营销总监和制造总经理组成。如何让经营团队成员充分发挥各自潜能也成为绩效管理的一个重点。集团5个业务版块可分为两类，一类是成熟型业务版块，这类业务版块公司有良好的运营基础，一直是公司利润的主要来源。另一类是成长型业务版块，属于公司新发展的业务项目。如果这两类业务版块都简单地以利润作为主体考核指标显然是不合适的。另外，自集团成立以来，在管理方面一直处于粗放式的管理状态，绩效考核沦为一种形式，绩效奖金也被当作福利在发放。如何让集团上下重视利润考核及绩效管理也是人力资源中心不得不思考的问题。人