赛智公司的是组织结构.doc

赛智公司的组织结构 　　 赛智公司是一家成立于1998年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长黄志华是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的的科技人员，有很强的学习能力。这些人来公司后都很快进入了角色，各自独当一面，在工作中，既能与客户进行深入的探讨、充分了解客户需求，又能开发相关应用软件、适应客户企业的运营环境，在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持。公司的人员精干高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还忍不住自己亲自动手编写应用程序。创业初期的组织结构图如下： 图1：创业初期的组织结构图 　　注：各部门经理均由专业技术人员兼任 　　公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，赛智公司实现了超速成长，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织结构，目前运作的组织构架如图2所示： 图2：现行的组织结构图 　　 赛智公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。 　　近一年多来，公司的内部管理问题越来越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事干部做了一个不记名的调查。其了解的基本情况是： 　　（1）有10%的员工对目前的工作状况极不满意，45%表示不太满意。 　　（2）24%的工程师表示来赛智的目的是学技术，希望将来有更好的发展。 　　（3）56%的员工表示在赛智工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。 　　（4）48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所做的贡献承认不够，补偿的也不够。 　　（5）辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在赛智的工资要高出50%-200%。 　　带着困惑，黄志华在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定的淘汰率，应该广开渠道，多招人、优胜劣汰，重要的是理顺业务流程，让在职的员工努力工作、实现自身的价值。大卫还建议赛智应该逐步建立更合理的组织结构和运行机制，使公司能更好地比较和评价员工对公司的贡献，也让员工有更多的学习机会和具有成就感。黄志华觉得大卫的意见很有道理。 　　回国后，黄志华首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000-3000元之间。于是建立起一个工程师评级制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利标准，月薪酬平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元，三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元；五级每月平均1000元。 　　这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事干部张明带头反对。赛智公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了黄总的许多精力，实在无暇顾及，现在张明直接受王总管辖，负责工资、奖金发放和员工培训工作。张明认为王总经理的作法是治标不治本，将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。 　　然而，业务运作混乱、各部门之间相互抱怨、人员流失的情况如果不迅速扭转，公司将面临更大的危机，应该怎么办呢？黄总苦思不得其解。 　　讨论： 　　1．赛智公司在创业初期的组织结构属于何种类型？其主要特点是什么？作用如何？ 　　2．赛智公司目前面临一些什么问题？现行的组织结构能否适应企业发展的要求？为什么？ 　3．请为赛智公司设计下一步将要实行的组织结构，并说明其合理性。