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项目型制造企业的销售业务内控探讨 一、项目型制造企业的销售业务特点 项目型制造企业，不同于一般制造企业，是以满足客户个性化需求为目标，完全按客户订单组织生产的制造企业。这类企业也称为面向订单设计（Engineering To Order, ETO）制造企业（以下简称ETO企业），其业务流程一般以招标议标为起点，以售后服务为结束，中间贯穿以产品设计、材料采购、生产、交付使用、收款等业务过程。 这类企业的销售业务有着目标客户数量相对较少，销售受客户关系影响大，销售周期长、进程慢，销售过程需要多个部门配合提供商务支持和技术支持，单笔订单的金额较大等特点。 二、ETO企业与其他类型企业销售业务的内控区别 与其他类型企业相同，ETO企业的销售流程也可以划分为10个主要环节：销售计划、价格管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款和售后服务。不同的是，因为ETO企业的销售业务特点，在销售业务的内部控制建设过程中需要重点关注商务洽谈与投标环节。其原因在于商务洽谈与投标环节涉及公司销售人员、财务人员和技术人员多部门配合，同时该环节产生的费用的绝对金额及占销售费用中的比重都比较大。本文将针对这个特点，以HS公司为案例，探讨ETO企业的销售业务内部控制建设。 三、案例HS公司销售业务管理中存在的主要问题 HS公司是一家提供铁路配套专用设备的研发、生产、销售、安装和维护的民营ETO制造企业。销售流程可以划分为9个主要环节：销售计划、报价管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款管理和售后服务。需要指出的是，由于HS公司面向的客户主要是铁路局和地铁公司，客户信用管理环节在该公司的销售流程中风险等级较低。因此，在该公司的内控建设过程中，省略了客户信用管理环节，文中将在最后部分专门讨论客户信用管理对于ETO企业内控建设的重要性和相关的控制措施。 HS公司销售业务管理中存在着以下主要问题： 1、商务洽谈与投标等销售环节没有建立分级的授权与审批机制 公司销售业务中各环节需要进行审核批准的事项都直接由总经理审批，没有建立一个由总经理、分管副总、部门部长组成的多层次授权审批机制，导致了销售流程审批程序过长，执行起来繁琐，销售与收款行为效率低下。 2、销售计划没有对销售行为起到实质的指导作用 公司总经理每年制定销售目标，将销售目标分解到各个事业部门。这个销售计划的编制程序和编制依据不合理，导致销售计划无法对销售行为起到实质的指导作用，失去了销售计划对整个销售业务的控制作用。 3、会计核算相关控制文档缺失 财务部在确认销售收入时，部分会计凭证所附收入确认依据不足，比如客户验收单据的缺失或验收单据没有对方单位公章。《会计基础工作规范》（财会字[1996]19号