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核心业务归来 迈克尔·克里泰利（Michael J.Critelli） 重新定义问题 任何一位严肃的战略家都不会在了解自己周围的世界如何演变之后就止步不前了。接下来的问题是，我们对将要发生的结果拥有多大的影响力？我们如何才能改造环境，使它有利于我们？必能宝采取的措施之一就是持续对研发投入大笔资金（过去10年里达到10亿美元）。靠旗下的3000多项专利，我们为本行业和一些相关行业做出了许多重大创新。举一个例子：必能宝的科学家们发明了一种高分辨率激光打印技术，而后这项技术被授权给全球几乎所有主要的打印机制造商。我们还拥有领先的加密技术，这对于我们每年安全地管理140多亿美元的邮政资金至关重要。除此之外，重塑竞争环境的另一种方式就是经常与政府主管部门、政策制定者以及其他对市场力量具有影响的人进行对话。在商业通讯行业迅速扩张的新兴市场上，这一点尤为关键。在一些国家，仍然是由政府来决定如何发展自己的商业市场，比如中国、印度和巴西。目前，我们与这些国家的合作处于不同的发展阶段，并希望能在那些我们有着两位数增长的市场上发掘出更大的潜力。 了解竞争环境，以及思考我们该如何重塑这一环境，这就是我最重要的战略责任。事实上，我不单是靠鼓舞动员或个人魅力来进行领导，我认为我的作用还在于改变大家讨论的方式，并促使大家思考如何才能改变我们面临的竞争状况。如果我能引入不同的思维框架、崭新的视角和鲜活的语言，帮助大家摆脱根深蒂固的思维模式，那么这也许有助于我们以战略性的创新方式来推动变革。 比如，有一次我阅读拉姆·查兰（Ram Charan）和诺埃尔·提切（Noel Tichy）的著作《持续增长》（Every Business Is a Growth Business）时，从中学到用一些不同的方法来考虑传统邮件和文档管理业务的增长潜力。作者在书中讲述了可口可乐（Coca-Cola）在20世纪80年代转变看问题视角的例子。当时该公司在可乐市场上已经拥有了巨大的市场份额，似乎很难再锦上添花了。但是，当可口可乐注意到它在全世界的饮料总消费量中只不过占了很小一部分时，他们的看法就改变了。同样，类似这种视角上的转变也帮助我们看到了自己的增长潜力。虽然我们的市场份额相对于直接竞争对手来说遥遥领先，但更应该思索的问题是：在所有的邮件业务中，我们所占的比例是多少？我们是以什么方式来经营邮件业务的？以这种方法来思考，帮助我们发现了远程商务所带来的机会。比如，越来越多的商品，无论是购自己经有多年历史的直营商店，还是刚刚在eBay上创业的个人网上小店，都是通过邮寄的方式直接送到购买者手中。所以，我们现在同eBay建立了合作关系，使商家在自己的电脑桌面上轻点几下鼠标，就可以打印出邮资和地址标签。我们还出售专用的标签打印机，让操作变得更加容易。而且，商家甚至不必将包裹送到邮局，他们的邮递员会过来取件。这是有史以来最好的零售系统，随着网上拍卖市场每年以30%的速度增长，这种销售方式必将让我们赢得丰厚的回报。 我们还采用了新的绩效指标来强化这种新的思维方式。过去我们会问，我们安放了多少台邮资机，我们有多少客户？而现在我们问的是，我们寄送了多少邮件，每一件能赚多少钱？目前，我们在美国每年的邮件业务量大概能达到300亿件，平均每件能赚8.7美分。随着我们增加了新的服务项目，包括在加盖邮戳之前的（例如地址验证软件），及加盖邮戳之后的（例如以电子方式确认投递），我们的利润还在继续上升。凭着现有的能力，我们估计大约能从中等规模的客户寄出的每份邮件中赚到9美分。这就是我们现在给自己定的利润基准。 另外一种战略观念，即阿德里安·斯莱沃兹基（Adrian Slywotzky）关于利润区域（profit zone）的见解，帮助我从另一个重要的角度来思考——即哪里会有钱赚。例如，我们在自己的业务范围内分析了邮寄流程的价值链，并决定将重心更多地集中在“分拣”（presort）上。这是因为，美国邮政总局为那些事先按邮政编码将邮件进行分类的大客户提供相当优惠的邮资折扣，每件高达9.2美分，因为这样做大大减少了邮局的工作量，可问题是邮寄者要费很多工夫，它们中的大多数并没有条件来有效地完成这项工作。但这对于必能宝来说可是拿手好戏，所以我们可以承担这些分拣工作，将节省下来的钱同邮寄者分享，这样我们仍然能胜人一筹。这是一种最佳的战略举措，因为每一方都是赢家。 通过积极地寻找利润区域，我们还发现了一些人们愿意为我们提供的服务支付额外费用的领域。我们扩展了自己的融资业务，除提供传统的设备和邮资融资以外，还增加了信用服务，例如针对占我们客户一半以上的小企业主推出一种新型信用卡。我们提供的主业以外的服务则构成了另一个利润区域：我们让75%的美国客户群采用了电子邮资设备，于是我们的业务呈现出典型的“剃须刀/剃须刀片”（razo