第八单元 组织职业生涯管理.ppt

《培训与开发》 第八单元 组织职业生涯管理 组织职业生涯管理背景 20世纪六七十年代的美国，企业组织最早开始了组织职业生涯管理方面的探索，一些企业开始有意识地帮助员工建立起在本企业内部的发展目标，设计在企业内部的发展通道，并为员工提供实现目标过程所需要的培训、轮岗、晋升。因为不同的员工应有不同的职业选择，不同的发展目标，不同的发展道路，因此组织应提醒员工根据自己的情况和企业组织的需要正确地进行职业选择、人生目标的确立和发展道路的确定。 组织职业生涯管理基本概念 从组织的角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。 组织职业生涯管理内容 1、提供内部劳动力市场信息 公布工作空缺信息 介绍职业通路或职业阶梯 建立职业资源中心（兼作资料和信息发布中心） 2、成立潜能评价中心 用于对专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价 常用的方法：评价中心、心理测验、继任计划 3、实施发展项目 工作轮换，使员工在不同的岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打下基础 利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训 参加有关学术和非学术的研讨会 专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向） 组织职业生涯管理的意义 1. 员工职业生涯管理与组织的相关性 组织是个体职业生涯的载体； 员工的职业工作是组织存在的根本条件； 组织的发展依赖于员工的个人职业生涯设计与发展。 职业生涯发展通道 职业生涯发展通道——组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 职业生涯通道四种模式（1/4） 是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一条路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。 职业生涯通道四种模式（2/4） 是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计。要求组织首先进行工作分析确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族，然后以族为单位进行职业生涯设计。 职业生涯通道四种模式（3/4） 组织采用横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。它打破了行为职业通道对员工行为和技能要求的限制和约束，实现了员工在组织内更加自由的流动。 职业生涯通道四种模式（4/4） 承认专业技术人员对组织的贡献的方式不是将其提拔到管理岗位上，而是体现在报酬的变更和地位的提升上，并且处于同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。双重职业通道有利于激励在工程、技术、财务、市场领域有突出贡献的员工。 单职业生涯通道（海尔公司） 双职业生涯通道（微软公司） 多职业生涯通道（西部电子公司） 华为公司的“五级双通道”模式 A公司的职业发展矩阵 A公司是一家以服装和鞋类为主的生产销售企业,公司成立于1996年,已经形成了以产品开发、品牌经营、拓展销售网络的商业模式。 在A公司的职业发展体系里,纵向发展指的是传统的晋升道路,即行政级别的晋升。 A公司的行政级别分为总监、经理、主管和员工共四级,管理层级少,管理幅度相对大,真正体现出扁平化组织的特点。 横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任,比如安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为客户提供服务的新途径等。 工作轮换是指在公司里的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。 在A公司的职业发展矩阵里,主要包括:技术领域、财务领域、生产领域、人力资源/行政领域和营销领域。在技术领域中,员工发展以技术之路为主线,通过职级上升体现价值,员工也可结合自身条件选择通用之路。 在其余四个参谋职能领域,员工发展以通用之路为主线,在本岗位有职级晋升的机会,同时可通过选择岗位轮换、区域轮换方式扩充技能,提高各方面技能,在生产领域的优秀员工也可以走技术之路寻求发展。 财务部门发展矩阵 财务部门共分为三个小组:资金管理组、核算组、管理会计组。在资金管理组和核算组中的会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换,帮助员工摆脱过分熟悉后带来的单调感,培养具有综合素质的会计人才的同时满足个人发展需求。 管理会计组中由于成本会计和内部控制与财务分析等工作所需的工作技能高,不适合进行岗位轮换。 人力资源/行政部门发展矩阵 技术部门发展矩阵 由于专业技术人员在A公司中所占的比重较大,这类员工的特点是比较关注自己的技术技能,希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功,为此咨询小组为这类员工建立了双重阶梯