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企业绩效管理咨询 　　事实上，他们是打着绩效管理的幌子，做的事情却很小。笔者认为他们的做法其实质仅仅是员工绩效管理通用机制构建，这非常简单，员工绩效管理机制是“绩效管理”范畴中的一小部分而已，当然也重要。另外，此机制中的主要内容是绩效考核（如KPIs指标、业绩合同、数据收集等），这也难怪现实中已实施绩效管理的企业一般常说“绩效考核”，而不说是“绩效管理”，实际上就是这个简单的员工绩效管理通用机制而已，并没有帮助客户企业建立真正的“绩效管理体系”。 　　企业建立绩效管理体系的最终目的是持续改进和提升绩效（业绩），但是，目前流行的绩效管理框架和咨询思路近乎无效，这是问题的关键，也是不争的事实，值得深思和研究。 ??? 绩效管理的主体应是组织各功能单元和业务单元的“绩效管理”，比如，战略在组织内部的传播效果如何？战略目标和举措执行效果如何？企业领导力水平如何迅速提高？企业文化和组织氛围如何激励员工追求卓越绩效？品牌推广效果如何？销售业绩如何提高？服务满意度如何改善？研发绩效如何提升？供应链绩效如何提升？产品或服务质量水平如何提高？运营成本如何降低？运作效率如何提高？经营风险如何规避？等等，这才是绩效管理的主要内容。然而，许多国内外咨询公司打着“绩效管理”的幌子，做的事情却是简单的员工绩效管理通用机制构建，确实有一定价值，但是非常小，却诓骗企业说是“建立绩效管理体系”，坦白地说这是在赤裸裸地骗人！ ??? 各类产业公司一般都有公司长短期规划、预算、年度经营计划等，组织中的各部门通常也会有年度、季度、月度工作计划，员工个人常常也需要制订月、周工作计划，到咨询公司那里就创造了一个新概念：绩效计划！这样追求形式和概念的咨询公司是否应该自省？ 　　一些国内外咨询公司也提出了很多“好”的绩效管理方案，绩效管理流程“貌”似完善，但是却很难落到实处。绩效管理咨询项目结束后，客户的企业绩效究竟提升了多少？明显吗？为什么？绩效管理咨询究竟能为企业带来多少的真实效益呢？名为绩效管理咨询项目，实际的绩效提升却往往无法实现；不仅没有得到预期的效果，甚至得到了相反的结果，企业的绩效不但没有提升，反而产生了下降；大多数情况下绩效管理常常会流于形式，失去意义，颇具讽刺意味。笔者觉得其中主要原因还是在于其绩效管理思想、管理框架和咨询方法论的重大缺陷所致。 ??? 当前经济环境下，企业普遍都需要提升产品附加值、提高投入资本回报率、持续降低运营成本、改善运营效率和客户满意度，对于这样的绩效管理诉求，主流的“绩效管理框架”显得苍白无力，企业需要更实用更有效的绩效管理模式和理论框架。 　　企业其实最需要的是用营销管理技术、服务管理技术、研发管理技术、供应链管理技术等“绩效改进技术”来提升各类组织、团队和个人绩效，这才是绩效管理的真正核心！只有认识到绩效管理的对象是企业绩效（组织绩效）、团队绩效（流程绩效）和个人绩效（管理者与员工个体绩效）这三个层次才可能建立实用有效的绩效管理体系。也许咨询公司的那些所谓的“绩效管理框架”确实需要更新了！ 　　实践已经证明并将继续证明：应用合适的绩效改进技术可以快速提升企业绩效和/或某些领域的经营业绩。例如，应用研发质量管理技术可以提升产品设计质量，减少返工并加快开发效率；应用研发流程管理技术建立适用的研发流程体系，可以提升研发项目管理的水平，项目更加可控，开发效率更高，成本更低，风险更小；应用工业工程、JIT/ Cell和六西格玛技术可以快速提升生产制造绩效，而且立竿见影；等等。 ??? 许多咨询公司务虚，提供的是“假”绩效管理；大量产业公司务实，需要的是“真”绩效管理。 　　“真”绩效管理咨询案例：　　案例一：国外某咨询公司为中国浙江一家国际著名通讯设备制造商做成本降低的绩效管理咨询项目，顾问主要从人、机、料、法、环、产品规格、战略采购等等方面着手辅导企业实施绩效改进，成本降低效果非常显著。　　案例二：几年前笔者曾参与的为国内某电力设备制造企业提供的研发绩效提升项目，项目主要围绕提高“一次投板成功率”（即设备主PCB板设计方案打样批测试通过率）构建研发质量和流程管理体系。咨询前该企业设备主板一般需要打样测试12－15次才敢批量生产，即便如此，后续批量生产、交付后的设计质量问题依然异常严峻，甚至某些销售大区的竞标资格都被取消。咨询项目结束后，设备主板打样测试2－6次就可大批量生产，研发周期大幅缩短，研发成本明显降低，设计质量快速提升，返工次数明显减少，研发绩效获得整体提升，并且该企业的市场竞争力已恢复到绩优水平。 　　取得实效是咨询公司生存的唯一保证，靠忽悠或欺骗客户只会让自己在大浪淘沙中快速消失，这是历史的不变规律。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小