2008管理新思维“去中心化”时代.docVIP

2008管理新思维：“去中心化”时代　　越来越多的消费者正在习惯这种异地、同步式的商业交易或合作。诺基亚在印度的工厂为满足中东客户需求，可能要同时整合美国、中国、印度当地的资源同步工作，从而能在最快时间内交付来自中东的订单；而Google开发的手机操作系统，也调动了全球的研发资源，然后在中国台湾和韩国等地交付订单……　　对真正意义上的跨国公司来说，它们正享受着全球化带来新一轮好处。在通常意义上，一个完整的跨国公司全球组织架构，必需是有某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。　　但现在，更进一步的做法是，淡化中心总部的作用，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场，以真正发掘和利用全球性资源。　　最激进的实践者是IBM，它将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市、将全球采购总部迁往了中国深圳（这是IBM成立90多年以来，首次将负责全球某一项具体职能的部门迁移到美国之外的地区）；人力资源总部在菲律宾的马尼拉、客户支持总部在澳大利亚的布里斯班、技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔??几乎没有传统意义上的完整“全球总部”了。　　这意味着，IBM已不再是20世纪“跨国公司”的代表。在旧体制下，“蓝色巨人”完全依靠分布在不同国家和地区的160多个“迷你IBM”运行，它们各自“植根”于当地市场，彼此鲜有关联。但现在IBM完全颠覆了这一规则，来自任何一个国家的客户需求都可能被交付到其它国家和地区处理??IBM将选择最适合完成该项目的地方，因为那里有最匹配的人才、最合适的成本，或两者兼而有之。　　英特尔也是这个思路的支持者，它曾在去年将渠道平台事业总部迁移到上海。除了IT行业，而另一家全球知名的制造业公司霍尼韦尔，于2007年11月宣布将其全球电子材料总部迁移到上海。“将某一个全球的事业总部迁移到别的国家，我想现在这么做的公司不多，但它会成为一个未来的趋势”，霍尼韦尔大中华区总裁沈达理对《环球企业家》说。　　痛苦转型　　巴西圣保罗市的IBM全球服务交付中心曾是IBM生产大型主机的工厂，而如今在光洁的金属架构屋顶下面，取代生产和装配流水线的是数百个小隔间的办公区域，一排排地延伸，几乎有一个球场的大小。几年前，这个历史上的“大型主机工厂”不过为了满足巴西用户的需要。而今天，它承担包括软件开发、程序设计、运营维护等不同的功能，为来自加拿大、墨西哥、南非和美国等40多个国家的100个客户提供交付服务。　　这是IBM全球CEO彭明盛（Samuel. J. Palmisano）愿意看到的。IBM近三年以来一直致力于转型成一家“全球整合企业”，这种商业运作形态日渐成熟：巴西圣保罗的IBM咨询顾问为加拿大皇家银行设计金融系统解决方案，以色列团队维护某南非港口的数据中心，北京的工程师为日本客户进行软件测试……总之，全球的资源要用来整合服务于全球市场。　　三年前，在经历了公司利润增长下滑和裁员的震荡后，IBM开始了这个有些“冒险”的探索。彭明盛委任罗伯特。莫菲特（Robert W. Moffat）作为负责全球整合的副总裁，罗伯特和他的团队历时数年考察不同国家和地区的人才技能、教育状况、语言分布、市场特征、经济发展环境甚至政治稳定状况等多重因素，最终确定将在哪些地方建设哪些职能总部。　　深圳成为IBM全球采购总部所在，除了成本原因，还包括其开放的经济环境和供应链体系；菲律宾的人力资源管理和服务较为成熟，因此人力资源总部设于菲律宾，而班加罗尔则被认为是印度科技外包的“摇篮”，加之先天的语言优势，因此，它适合销售技术支持中心。　　可以想象，最初IBM老员工们面对这一切是如何地错愕，甚至痛苦。当西班牙的一家银行客户提出让IBM通过两个不同的数据中心提供服务，从而降低风险这一要求时，IBM西班牙分公司的员工们本能地想到，“我们需要在这个国家里另建机房了。”而当公司管理层最终决定由IBM位于阿根廷的另一个数据中心提供此项服务时，很多西班牙员工觉得难以想象和接受??尽管他们承认，阿根廷同样适用西班牙语，而且成本更低。“很多人仍然习惯性地把自己所在国家的分支机构看作一家独立的公司”，罗伯特。莫非特无奈地说。　　而且从另一方面来说，“全球整合”确实挑战着大多数人的传统工作模式。举个例子，在纽约负责采购的IBM员工在向美国的直线经理报告工作的同时，他必须同时向万余公里之外深圳全球采购总部的指定经理汇报工作。当然，它对于那些阅历丰富的IBM职业经理人来说更是个艰难的转变。罗。奥利维拉（Rogerio Oliveira）已经在IBM工作35年了，在2007年底被提升为IBM拉丁美洲总裁之前，他一直担任IBM的巴西总裁。“我的工作成绩需要用IBM在巴西的业务额来衡量；但这里现在有一个60