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中小饲料企业分析 畜牧业发展的趋势已经建立，趋势之下，近万家中小饲料企业充满疑惑：这接下来的路该怎么走？是否有捷径或者无路可走？我在与一些中小饲料企业老板沟通时已经感受到那份急切，有些甚至已经乱了方寸，让我顿觉忧心忡忡。 　　我是最早散布中小饲料企业劣势论者，良苦用心，想惊醒一些企业能够先知先觉，提前布局。时至今日，劣势尽显，我却想说，中国饲料行业的将来一定是属于强龙与地头蛇共存的局面，每个中小饲料企业都有机会成为当地的领头企业，以分享市场成果。中小饲料企业既要有充分的危机意识，又要能在看似复杂的竞争环境下保持一份镇定，在战略上藐视、战术上重视，把握趋势，变革应变，在趋势完全来临之前先飞一会儿，就一定能够在将来的竞争中谋求成长地位。 　　既如此，我们就必须研讨两大问题： 　　第一，大型饲料企业的困惑。他们的困惑也许就是我们的机会，但能否抓住这个机会，还取决于自己把握机会的意愿和能力。所谓意愿，是指企业愿意改变的决心到底有多大、有多急切，事实上，很多企业并非不知道，只是带有惰性、惯性和侥幸。意愿比能力更重要，对企业家来说，不缺智商，有时只需一点决心。 　　第二，中小饲料企业资源缺乏状态分析与解决方案。资源缺乏是客观存在的现实，关键是解决资源的方式与途径，是自己解决？还是嫁接或者整合？如何协调时间与空间、强度与速度？也许我们都期待一个满意的答案。 　　我们先研讨第一个问题。对大型饲料企业而言，目前至少有6大困惑： 　　困惑1、如何建立在局部区域与地方性企业竞争优势？ 　　困惑2、如何在产品设计上更大程度满足地方养殖多样化特点？ 　　困惑3、如何有效解决经销商逐利特点所带来的市场占有率困境？ 　　困惑4、如何解决养殖水平参差不齐所带来的市场或产品困扰？ 　　困惑5、如何解决集团化企业分支机构存在的执行力浪费？ 　　困惑6、如何解决核心成员分化所带来的市场损耗？ 　　这6大困惑是真实存在的，地利是三利之一，人和还要猪和，应收账款的本地风险趋小等都是外部影响因素，而执行力和核心成员分化则是大企业内患，六和、大北农都深受影响。 　　这6大困惑恰恰为中小饲料企业提供了应对的空间与时间。完全可以设想：假若市场给我们5年时间，我们该如何抓住？如果还是像以前一样随波逐流或者按部就班，兼并和淘汰是必然的结果，而且，将来即使被兼并，也是有限制条件的，没有一定的固定资产，没有一支相对有效的团队，被兼并可能都是奢望。所以，我们就需要在这有限的5年时间内打破常规，飞一会儿，才能搏击长空，赢取发展空间。 　　其实真正意义上的大型饲料企业目前数量有限，且并未完成构建竞争壁垒。我们不妨一起来解剖大型饲料企业的6大困惑，寻求自己起飞的时空。 　　只要不是产业链延伸企业，大型饲料企业分布到各地，各类优势均递减，包括采购优势。从目前来看，真正做到全国市场分布广泛性的大型企业并不多，如正大集团、新希望集团，反而以聚焦发展局部市场的居多，如大北农配合饲料的主战场在福建，六和的主战场在山东，禾丰的主战场在东北，南宝的主战场在广东，正邦的主战场在江西，扬翔、漓源的主战场在广西，唐人神的主战场在湖南，双胞胎集团也是先从局部发展，逐步拓展的。可以说，在局部市场的竞争并不取决于总体规模大小，而是取决于定位和速度！有一首歌叫《给我一秒钟》，对饲料企业来说，只要定位准确、极速推进、坚持到底，也许只要“给我三五年”。一个企业突破成长的黄金时间一般仅需3年！所以，激活、切入、引爆对中小饲料企业来说，也许会带来丰盛的最后晚餐。 　　大型饲料企业的优势并不在于“优”，而在于“势”。如果把集团企业的单一公司独立看待，优势并不明显，甚或一些老牌企业硬件设施已经滞后，即使在采购上也未必占优，事实上，这些企业对中小饲料企业构成压力的是其“势”，这个“势”可以理解为系统性管理：不管企业大小，都会遵从母公司管理体系，体系的力量是减少迟疑、减少浪费，更重要的是打通人力资源来源和上升通道，特别是中层管理人员的来源与上升通道。双胞胎的成功与其说是营销策划的成功，毋宁说是人力资源的成功。庞大的营销团队并非一个简单人数的聚集，而是不同人力的各得其所以及应知应会，没有强大的人力资源管理功能是难以为继的。大北农的营销及技术服务人员近万人，在如此众多的人员背后是2011年6亿的利润，如何化员工待遇为投资收益，是一门艺术，更是一份魄力。营销人员本身似乎并未直接创造价值，但在传播价值，传播价值本身也是价值创造的一种方式，我们不可妄自菲薄。 　　作为中小饲料企业来说，缺的并非这个“优”，而是这个“势”。小企业本身因其小而无吸引力，若再慢就更无凝聚力。毕竟能够看出一棵小树将来能成大树的鸟并不多，能够忍受寂寞的职业经理人也是凤毛麟角，所以，我们必须快速建立这个“势”，解决“小”和“慢”的问题，竞争状