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　理论及运用 战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现，打通从战略到绩效实现的通路。通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值，通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。 绩效管理是员工与经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理层与员工在沟通的基础上，帮助员工设定绩效发展目标，然后通过对员工的绩效能力进行辅导，改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高绩效目标迈进。目前我国企业在绩效管理中根据侧重点的不同大致可以分为控制导向、发展导向、战略导向等三种导向的绩效管理，其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法；战略导向的绩效管理体系包括有KPl、平衡计分卡、经济增加值等方法。关键绩效指标(KPI)考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。平衡记分卡(BSC)是用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特?卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。 360度评估　对绝大多数从事人力资源工作的朋友来说，“360度评估”并不陌生， 360度评估是多源评估，不同于传统的自上而下的单向方式——即主管说了算的评估方式，它综合了与被评估者工作密切相关的上下左右利益相关人的意见，评价相对比较全面、公正。而360度评估是否能收集到可信有效的信息，除了评估者和被评估者这两要素外，也取决于用它来干什么如果评估目的是发展人才、培养人才，评估时，评估者本着帮助别人成长的宗旨，所做出的评价就比较客观和公正。评估后，被评估者抱着求进步的想法，也更愿意接受评价的结果；如果企业用360度评估作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考，用做日常绩效考核等等，操作难度会更大一些。因为一旦利益得失的因素渗透进评估中去，很容易导致评估者和被评估者失去理性，评估的信度和效度就很难保证。 　　动机不同，效果自然大相径庭。如果最终发现评估结果不理想，企业各方很可能会将不满归罪于评估工具，这其实是不正确的。 　　评估者：6——10人为宜 　　怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢？要回答这一问题，我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜。同时，挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。 　　确定合适的评估人数 　　通常，被大家广泛接受的评估者人数是6——10人。如果评估者太少，覆盖面不够，容易导致以偏盖全，失去360度的意义。 　　我们曾经做过的一个管理胜任力360度评估，要求被评估者的两个汇报经理（矩阵式汇报结构，一个管理者通常有两个老板）、所有下属（人数大于等于3人）参与评估。同时，从与被评估者接触比较多的，对其工作内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3？4人，组成至少8个