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教练：你教谁？在何处练？ 年初，我应邀参加了一个“高管教练论坛”。会议从组织形式、研讨内容、演讲者所用的语言以及与会者的衣着服装，都是“西式的”——尽管与会人员中的大多数是咱们中国人。我最后一个登台：“ 我做了六年全职的所谓‘总裁教练’。我的客户百分之七八十是本土的民营企业老板，另外的百分之二三十则是西方外企的中国总经理。我的经验和教训是： 为西方外企做事，如果不按照各位一直在引用的专业教科书路数去做的话，我很快就会被‘枪毙’；而为中国民企老板干活，如果一招一式都照着教科书去做，我则马上会被‘斩首’。这一情况用一句英语成语来概括，就是”One mans meat isanother mans poison（对某人有利的，对其他人则有害）。“ 此言一出，举座皆惊。且听我细细道来。 称谓 先说表层的称呼吧。在外企，人前人后，我对CEO都是直呼其名，如“志强”或“Mary”，他们也都称我为“伟俊”。民企老板则往往坚持称我为“张教练”或“张老师”，我呢，自然也“以其人之道，还制其人之身”，恭恭敬敬地称他们为“王总”或“李总”。 身份 在外企，我的身份明确：“总裁教练”。公司一般上上下下都知道教练是干什么的，不需多作解释。在民企，前些年当我介绍自己是教练时，总有人问我是教高尔夫的还是教网球的。就是老板本人，明明知道我是“领导力教练”，我该做什么、不该做什么，在合同中白纸黑字写得明明白白，可他在初始阶段往往不把我当教练用，而是 “强行”与我先“商量”公司管理上的难题，或者让我先给他的高管团队上课。我知道，这是老板在试探我的“实力”，观察我的“人品”。我只有过了那些“关”之后，他才会把我视为教练，向我敞开心扉。如此，过了3至6个月之后我才开始100%地履行教练职责的情况并不少见。两年前，我甚至还给我的一位服务对象发过一封这样的邮件：“近一年来，由于您‘重大/紧急情况’太多，以至于我一直在助您应急、救火，而这主要是咨询顾问的作用。真正的教练作用，我至今尚未发挥。在我们的一年合同快要结束之际，我们必须坐下来好好谈一谈。要是你我不能从根本上改变这一状况的话，我续约的可能性很小”。当然，这只是个极端案例。 资格 外企挑选教练，似乎很重视质量。HR往往盘根究底地拷问你受过什么专业训练，有没有“PCC（Professional Certified Coach）”、“MCC（Master Certified Coach）”之类的专业证书等。有时，HR还要逼你填写一份份的表格，以至于我有时怀疑我交给他们的文字的数量与他们的KPI是否有直接关联。然而，对于你是否真有能力来教练其上级，他们好像并不那么关心。或许，那最重要的责任，他们觉得应该让老板本人来承担？ 民企则不同。老板看重的是你的经历和背景。要是你“喝过洋墨水”、“吃过洋面包”，既熟悉IBM、联合利华等欧美外企，又帮助过华为、万科等中国民企，再加上自己做过公司总裁，体验过当一把手的甜酸苦辣，那么，你被选中的概率就比较大了。当然，老板对你的直觉也很重要。以往的经历中，老板与我初次见面，半小时之内就确定教练工作关系的情况，并不罕见。 客户 在外企，接受教练服务的是总经理，为其付费的是公司，组织和个人都是你的客户。有时客户之间的矛盾会搞得你头疼。举一个极端例子：我的教练对象，位于北京的中国区总经理，觉得在个人发展方面他应该“往东走”；他的老外上级，位于新加坡的亚太区总经理，认为他应该“往西走”；而另一个老外上级， 位于纽约的其业务线总经理，却坚持他应该“往北走”；位于香港的亚太区HR， 则建议他“往南走”。费了九牛二虎之力，我最后才协调成功，让所有人勉强同意他“往东北走”。 “走”了没多久，半年到了。亚太区HR要求我提交“中期报告”。无奈，这是合同中规定的呀。我花费了大半天时间，按照他们提供的“模板”要求，用英文向他们做了详细报告。三天后，我接到了该公司“亚太区领导力发展项目协调员”的电话。这个刚从商学院MBA毕业的“小丫头”，用管理教科书上的一套套的术语，喋喋不休地指导我报告该如何改，甚至教练该怎么做，让我实在觉得可气又可笑。大概是因为我对她的态度不够恭敬吧，她后来还把我“告”到纽约公司总部去了（但做得光明磊落，其“诉讼状”，也抄送了我一份）。最后，由于我的教练对象力“顶”我，我的教练工作才得以继续。 在民企，为老板服务就是为企业服务，向老板负责就是向企业负责。没有那么多报告要写，没有其他人的脸色要看，事情就简单多了。 测评 西方外企一般重视测评。在教练工作正式开始之前，HR往往会给我提供一大堆相关材料，其中少不了权威测评机