培读训师数在企业建立学习型组织活动中的重要作用.docx

培训师在企业建立学习型组织活动中的重要作用培训师--企业在知识化进程中的重要角色　经营企业原本就不能像外面买工具一样，拿回来就用，必须经过培训与开发后让其与企业的步调产生共鸣、协和。过去在人海战术的制造型精放加工厂使用的那一人力资源管理法已经永远地不能再适用了。企业建立学习型组织与开展相应的活动势在必行，否则，今日的艰难经营将是明天的无路可走。　作为企业的培训师，在学习型团队的营建与活动的开展，企业目标与战略的策划与实施过程中的每一步都有着紧密的关系。仍旧停留在简单的入职培训与岗前培训的工作上的培训师与企业，在这方面必须经过重新的审视与改组，以期为企业与学习型团队的开拓铺平道路。　那么，企业培训师在这每一步中的都有哪些重要作用呢？一.策划阶段，高层管理的开导师　不是每个私营企业的老板都有学习理念的，如果遇到有学习理念的老板，对企业管理层的要求是很高的，他会做出相应的战略与全员学习规划，在这样的企业里，培训师只需要紧跟老板思维与理念将目标逐一实现。而在本身就觉得“花那么多时间培训还不如花多点时间做事”的老板眼中，培训师的作用与地位就变得很从属了。在这样的企业里，培训师的首要目的就是培训老板，说服老板，让他觉得建立学习型团队的重要性，让他彻底地接受这一理念，并全力支持相关活动的开展与项目规划与执行的运作。　得到老板的支持只算是建立学习型组织成功的第一步，最大的难度是说服高层管理者全力以赴来组建自己的学习型团队。太多的高层管理者能做到今天的位置都是跟随老板多年的“死党”，他们心中对学习的理念比老板还根深蒂固，尤其是沿海周边的某些私营中小型企业里从最基层做起来的经理或主管。他们的理念是：“我小学都没毕业，照样当经理，老板还是初中生呢！”这样的人在企业中占的比重越大，企业的发展与进步的速度越慢。要让他们接受培训理念并认真落实确实需要下狠功夫。在这一阶段，培训师要充当他们的导师，经常到他们的工作岗位去找他们失误的问题和成功的例子，成功的表扬他们，失误的就找原因，把是否与学习有关的话题套出来，并帮助他们建立较小的学习型团队，以解决些相应的问题，得到他们的认同。　得到老板的认可，得到高层管理的认同，在这样的情况下组建第一个学习型团队--高层学习团队，并着力制订相应的计划、目标与实施细则。二.组建阶段，中层管理的指导师　前面的工作如同修楼房时打的地基。打好了基础，有了规划蓝图，接下来的工作就是有组织有计划地培训中层管理者。学习型团队的真正实现与作用的高下，中层管理者在其中起着决定性的执行作用，没有他们的支持与配合，再好的计划都为走于形式。　通常企业中中层管理者多为流动性较适当的一层，外来人员和基层提升的人员比例比较适合，年龄都比较年轻，对学习的作用与认识能够有正确的认识，但学习的经验通常都来自于以前的师徒制和学校学习的经验，对管理技能与实用性知识的学习经验不够多，为此，在组建公司更多的学习型团队的时候，中层管理者的强化培训必须持续化，在此时，培训师充当着中层管理者的指导师，更多地从现实工作与问题中提取教材与经验，加上外来思想与理念，有机的融合，让中层管理者自动自发地学习，制订学习计划，试着组建部门或班组级的学习团队。　（待续--酝酿中...　...）三.推广阶段，全员同仁的引导师　全员学习是一个企业真正竞争力的最佳体现。通常人们对一个企业的核心竞争力的评价与理解，不是看企业拥有的固定资产，也不是看这家企业在国内国外有多少家分公司或有多少员工，而是看这家企业的组织整体架构下的每个团队对核心竞争力的把握程度和每个团队的实际学习能力。企业团体学习能力是与这家企业的发展成正比的。培训师在企业全面推广学习型团队的组建过程中，起着全体成员的引导师的作用，他要有组织、有计划地对分组、分级对每个团队组织进行学习理念、思维和方法的引导，指导与协助各学习型团队的各时段的活动、工作与项目，并经内部刊物、内部网站等媒体进行正确的导向型管理。各基层管理者和一线作业员能在这一正确的引导下制订团队/班组的和个人的学习计划，按PDCA法进行自我管理。四.拓展阶段，企业成长的辅导师　任何一个新生事物都要经历一个酝酿、雏形、成长、发展、成熟与衰落的阶段。当学习型团队的组建与完善进行一段时间后，随着人们对这一事物的惯性化，某些地方必然会出现些停止不前或保持原样，此时，作为企业的培训师，应该协助各学习型小组团队开展团队拓展训练，像程序与某些企业的二次开发一样，发掘出内在的潜力。这一时期，作为企业培训师，就如同家教老师一样，在整个过程中起着辅导师的作用，因为大家都经历了从组建到执行、到运作和自我管理整个学习型团队的经历，对这些事物都有了一定的认识与了解，此时很多事情可以自己处理，只有在遇到无法突破时才需要培训老师的辅导。此一阶段的培训师也是需要花时间进行自我提升的时段了，如果仍保持在之