基返于卓越绩效模式的一卓越领导力.doc

中国企业如何构建 基于卓越绩效模式的卓越领导力 冯树玉 二十世纪八十年代以后，全球经济一体化的迅速发展，，设立国家质量奖推进企业实施TQM战略，来改善其企业的经营成果，使之成为卓越企业，迎接来自世界各地的产品/服务质量的挑战10%的有效制定的战略得到了有效的实施，大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。而中国的企业缺乏战略执行力，更多的应是战略执行的能力，包括组织的能力和人员的能力。因此，企业有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的战略思维，依赖于企业内生的战略执行能力，而这需要企业基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。 如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执行能力，需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统的战略管理机制。首先，战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合，形成理性的、科学的决策思维。其次，通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上都是一种变革，必然会涉及到部分既得利益者而产生战略执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得战略执行所需的资源配置和有关部门与人员的支持，在中国的文化环境中，更是如此。第三、组织和流程保障。战略决定组织，组织跟随战略进行调整，并要对组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程进行梳理，确保战略目标的实现。第四，系统分解战略，将战略部署到各个事业单元以及各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。为了保证战略目标的实现，制定长短期活动计划并有效配置资源。第五，建立战略纠偏机制，对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。 3、构建有利于企业均衡发展的绩效管理体系 卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的“平衡”，具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业绩效评估能否兼顾到上述要素之间的平衡，直接影响到企业能否保持可持续的发展。中国企业普遍存在侧重对短期绩效和财务绩效的测评，组织的绩效管理体系未能与公司的战略建立有效的衔接，诸如员工的学习与成长、组织内流程的发育、知识共享与管理、员工满意度的提升等关系到组织能力培育的关键绩效指标没有得到应有的关注与评估。 组织的高层领导应结合公司现有战略，识别战略成功的关键要素，评估实现公司战略需要发育的核心能力，然后根据发育这些能力的需要，确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指标，立足于提高公司的核心竞争能力，形成对现有绩效指标体系的补充与完善，力求实现内部绩效系统的综合平衡，建立全面的绩效管理体系。通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果，确定管理改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。 4、继任计划，永续辉煌。 卓越绩效模式为确保企业的永续经营，对高层领导的继任计划特别提出要求。2001年9月，世界第一CEO杰克.韦尔奇将GE的权利棒传递给杰弗里·伊梅尔特伊梅尔特在自己退休后通用电气仍延续辉煌。戴尔公司的.戴尔依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO。凯文?罗林斯杨元庆和郭为两位少帅“百年企业”的。我们不时会听到企业家们雄心勃勃展示自己的“百年大计”，却也常常看到不久前还红红火火的企业轰然倒下，昙花一现。企业失败的原因是多方面的，，顺应市场趋势 　　小故事3、老人与黑人小孩子 　　一天，几个白人小孩在公园里玩。这时，一位卖氢气球的老人推着货车进了公园。白人小孩一窝蜂地跑了上去，每人买了一个气球，兴高采烈地追逐着放飞的气球跑开了。白人小孩的身影消失后，一个黑人小孩怯生生地走到老人的货车旁，用略带恳求的语气问道：“您能卖给我一个气球吗?” 　　“当然可以，”老人慈祥地打量了他一下，温和地说，“你想要什么颜色的?” 　　他鼓起勇气说：“我要一个黑色的。” 　　脸上写满沧桑的老人惊诧地看了看这个黑人小孩，随即递给他一个黑色的气球。 　　他开心地接过气球，小手一松，气球在微风中冉冉升起。 　　老人一边看着上升的气球，一边用手轻轻地拍了拍他的后脑勺，说：“记住，气球能不能升起，不是因为它的颜色，而是因为气球内充满了氢气。” 　　大道理：成就与出身无关，与信心有关。这个世界是用自信心创造出来的。有自信，积极的面对自己所拥有的一切，这种积极和自信会帮助人登上成功的山顶。 　　小故事4、囚禁的章鱼 　　一只章鱼的体重可以达70磅。但是，如此庞大的家伙，身体却非常柔软，柔软到几乎可以将自己塞进任何想去的地方。 　　章鱼没