战略管理专家李江涛：以战略竞争定位理d论为基础.docxVIP

竞争战略理论阶段：以竞争定位理论为基础20世纪80～90年代早期，是竞争战略理论阶段。1980年，波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，此后该理论一直处于学术研究的前沿地位。这一阶段产生了以竞争优势为研究焦点的三大战略学派：波特的行业结构学派、普拉哈拉德与汉默尔的核心能力学派、科利斯与蒙哥马利的战略资源学派，进一步完善了企业战略理论体系。（1）行业结构学派 行业结构学派的代表人物是迈克尔?波特教授。波特教授在1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》中，运用产业经济学的“结构—行为—绩效”范式提出了以行业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，创建了用于行业结构分析的“五力模型”，即进入者威胁、替代者威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。这几种竞争力量之间的相互作用，决定着一个行业的竞争状态和盈利能力，且每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。以此为基础，波特提出了赢得竞争优势的三种战略模式：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。波特还提出了价值链分析模型，用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，分析获得企业竞争优势的各种资源。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。不过，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：第一，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；第二，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；第三，行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手，而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。（2）核心能力学派 20世纪80年代，日本企业的竞争力大大增强，在很多产业上都取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造，以谋求提高竞争力。由于重组只是在纠正过去的错误，而非创立未来的市场，所以一些精明的企业转而进行再造工程。但是后来他们发现，进行再造企业也只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，并能使企业保持持续的竞争优势就成为一个亟待解决的问题。在这一时代背景下，逐渐形成了核心能力学派。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心能力》一文中将“核心能力”定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，并认为企业战略的核心是培养和发展企业的核心能力。核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力。其主要特征为：①有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。②独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。③难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。④延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ， 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。⑤动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。⑥综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。（3）战略资源学派 资源学派主要理论代表人物是沃纳菲尔特、柯林斯和蒙哥马利。强调资源问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。该学派认为，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源，并将其配置到拟定的竞争战略中去。柯林斯和蒙哥马利认为，资源价值的评价不能局限在企业本身，而要将企业的资源置于其所面对的产业环境，并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较，从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评价的五项标准：①不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制；②持久性：判断资源价值贬值的速度；③占有性：分析资源所创造价值为谁占有；④替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；⑤