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格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的“微波炉大王”？ 答：成长历程：不知名羽绒生产企业—羽绒名牌企业—“微波炉大王” 不知名羽绒生产企业—羽绒名牌企业 发现羽绒业存在商机，决定做羽绒产品，贷款30万元，成立桂洲羽绒厂—合作兴建华南毛纺厂，引进日本新型技术毛纺织生产线，实现工业化生产，出口创汇达200万美元—抓住市场良机，集资购买日本先进技术，年产量达600吨，产值达3000多万元，实现跨越式发展。 经过10年的艰苦创业，格兰仕从一个不知名的羽绒生产企业成长为国内羽绒加工业首屈一指的名牌企业。 羽绒名牌企业—“微波炉大王” 20世纪90年代初，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加重。在羽绒这一行出现发展瓶颈事，格兰仕果断放弃自己苦手创立的名牌羽绒，毅然进入了在当时国内仍然算是奢侈品的微波炉这一全新的行业。 1、环境分析 机会：微波炉在发达国家普及率高，国内市场还没有培育起来，市场广阔；微波炉在当时属于高档产品，产销主要集中大都市北京上海，国内竞争压力不大，市场可以切入；当时国际新一轮的产业转移，制造业转移，而且国内当时劳动力廉价。 威胁：风险大，因为松下、夏普等知名企业在国内建立了微波炉的合资企业，生产能力强；同时国内不少企业也有微波炉项目。 优势：生产地（广东顺德及周边）是中国最大的家电基地，集中资源，减少成本；目标市场定位准； 劣势：从羽绒行业转向家电行业，经验方面不足，技术缺乏等 2.企业战略（分为4个方面） 首先是格兰仕的总体战略—专业化战略。体现在以下三点：1.选择相对不被人重视的微波炉作为主攻方向，采用密集性市场策略，即是集中性市场策略，集中全部资源专攻微波炉，优势在于投资少，见效快。2.集中全部资源发展微波炉行业，利用OEM的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势；3.采用了橄榄型商业模式，专做制造，有利于获得规模优势和成本优势，同时与跨国公司的哑铃模式相结合，有利于产品研发和设计的质量保证。 其次是格兰仕的竞争战略—成本领先战略。体现在以下： 引入竞争机制，增强与其他企业合作，家少管理层次，塑造企业文化等措施来降低成本; 采用了规模经济，利用OEM的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断； 3.采用成本领先战略，低成本导向策略，缓慢渗透策略将新产品推向市场，树立“物美价廉”形象，在规模不断扩大的基础上，采用了利用低成本的降价大空间来降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率。 再到格兰仕的职能策略。 1.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场； 2.生产运作策略：采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，引进各种先进的生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品；通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利； 3.财务战略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略； 4.人才策略：引进全球视野范围内的人才； 5.研究与开发策略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础； 最后是格兰仕的国际化战略。采用三步走的策略： 第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造能力； 第二步，走出国门，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造能力； 第三步，积聚能量，逐步简历全方位竞争力，成为真正的国际品牌。 事实证明，格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。 职能策略，尤其是生产运作策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 答：首先让我们理清一下以上4个专业词汇的含义。 职能策略：是指在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施。 生产运作战略：在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。 竞争战略：是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。 企业总体战略：是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。 生产运作战略与企业总体战略的关系：企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生