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浅议物业管理企业的人力成本控制 　摘要：本文重点阐述了物业管理企业中如何控制管理人员和一线员工的成本支出，通过合理的岗位配置，以及充分利用公司的资源，在保证工作质量的前提下，降低人力成本的支出，为企业赢得最大的利润。 　　笔者从事物业管理以来，恰逢集团公司全面推行预算管理，实行到物业管理行业后，各个项目效果显著。在保证服务质量的前提下，如何用最低的成本，达到工作的标准，取得业主满意，从而实现利润最大化，是每一个物业项目负责人必须思考的问题。物业管理是劳动密集型行业，人力成本在全部成本支出中占到60%以上的比重，由此想来，对于物业管理企业来讲，控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大的意义。物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利，效果十分明显、直观。 　　笔者认为，物业管理企业人力成本控制，首先应从以下二个方面入手： 　　第一、管理人员工资的成本控制：物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在工资组成中，管理人员的工资占了相当大的比重，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个部门经理的工资，是一线服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。 　　如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位？笔者认为，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业管理企业，总经理的管理幅度为4～6人（含副总经理和主要职能部门经理）；副总经理的管理幅度为8～10人（含职能部门经理和管理处主任）；职能部门经理的管理幅度为10～15人（本职能部门和相关事业部门）。 　　第二、基层服务人员工资的控制：物业管理行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的主要方向。如何控制好基层服务人员人力资本的成本费用？可以从两个方面入手： 　　1、科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据公司管理的小区（大厦）的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如：管理面积比较大的封闭式多层小区，可按人均管理面积3500～4500平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区，可按人均管理面积3500平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10～20％的系数。 　　定编只是一个参考比较值，我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损；少于边际值就能保本或者多盈利。例如：某小区管理面积20万平方米，多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人，各项服务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关比较严，严格按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，l人身兼数职，结果整个小区管理服务用了52人，比定编人数少了8人，一年增加收入近14.4万元，效益十分可观。可见严格地控制基层服务人员的人力成本，是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。 　　其次，向科学管理要效益。向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广： 　　第一、采取多种措施，合理地使用资源。例如：在物业管理服务中，用人最多的是秩序维护员服务和保洁绿化服务，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入，就是一个值得认真研究的课题。目前，深圳物业管理对秩序维护员、清洁、绿化服务采用两种模式：一种是把秩序维护员、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成；另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢？还是让自己的专业化公司做好？笔者认为，内部专业化服务（由公司自己的专业公司完成专项服务），应侧重专业技术服务；外部专业化服务（公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目），应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是：专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。例如：秩序维护员、绿化、清洁等专业化服务工作，如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员