中外团队 管理方法比较.doc

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中外团队 管理方法比较 --明阳天下拓展 团队管理好坏在哪里体现――执行力的效果。 很多内资企业的老板都说:“我这个团队虽然素质不高,但是员工很纯朴,执行力强。”他的信心来自于:“员工很怕我,我说一他们不敢说二,所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的想法。 现在绝大多数企业老板都知道要做好终端,那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差?绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理,但是为什么你的员工有报表也不填,或者填写假报表?没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出,那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象…… 扪心自问,公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上,你还敢说你的执行力好? 执行力一个团队管理系统运作的最终反映,这个管理系统主要包括以下六个要素,本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。 要素一:决策机制 自己的“指导力”――你的市场决策是否正确? 市场决策准确度的提高,要看四件事: 1.决策者的市场走访: 决策者必须经常走出办公室去了解一手资料,了解大家为什么不执行,是员工的问题还是命令本身有问题,市场上遇到了什么困难? 2.信息收集和上传通道: 仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观,但不全面,还要建立更多的信息通道:下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表,中策是建立信息平台,上策是专业信息岗位的设置。 3.决策的产生: 根据多方信息的反馈,加上领导的专业研判,也许还要再配合专业的数据分析模型,下一步的市场或管理方案就产生了。 4.决策的校准: 科学的决策校准有三个步骤。 权限控制:超过权限你无权决策,交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核,评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。 议会控制:你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论,可以收集更多信息帮你校准决策。 实践验证:决策先在小范围内试验,改掉其中无法执行的部分,总结出可能遇到的问题和解决的方法,然后大面积推广。 中外对比: 1.从切合市场实际的方面来讲,内资企业相对有优势。 外资企业的市场决策要看数据,虽然很理性,但是很容易教条和片面――中国是世界上跨度最大的市场,不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场,在这方面吃亏不少。 内资企业的决策很多是老板的市场感觉,虽然草率,但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。宗庆后一年有两百天在市场上奔波,所以他才敢说:“我不相信外资市调公司的数据,我做生意靠感觉。” 2.在决策的产生和反应速度上,内资企业绝对有优势。 外资企业的市场决策要走流程:首先在信息获取上,老外更相信数据而不是感觉,而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣,而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二,外企往往用一些数据分析模型来做决策,这类似于用炒股软件炒股,优劣难辨,结果就是决策反应慢,而且僵化。 内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上,他们更相信自己的判断,而且一着急,什么流程都不顾,直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点,但经常是“以快制慢”,往往能出奇制胜。 3.从决策校准方面讲,内资企业优劣参半。 优势:内资企业的老板,大多数都跟经销商保持着密切的沟通,而且这些老板很习惯在做一个决策之前,半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正,一个决策出台,推行了一段时间效果一般,老板一句话,就推翻了――摸着石头过河,天天都在实践验证。 劣势:老板曾经力排众议创造过奇迹,所以比较容易个人膨胀,相信自己的个人灵感,而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势,他告诉大家“做不做是态度问题,做的好不好是技能问题”,所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言,一旦老板一意孤行,很少有人会发出第二种声音。 点评: 中国功夫PK西洋拳,在决策和指导环节略胜一筹。 外企很不理解,为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动,内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了? 无为而治,靠市场感觉却能有神来之笔,这是中国企业的“迷踪拳”,老外看不懂。 靠感觉做事的人有没有可能成功?有!但他心中充满了对失败的恐惧,因为他不知道成功的道理。 不要因为一次投机成功就变成个投机者,不能把企业的前途交给“侥幸”。 要素二:员工素质和培训 指导力提升,命令符合实际,员工就能执行到位吗?当然不是,执行力不好的团队,不管是错误的命令还是英明的决策,他们执行起来都会打折扣! 于是有人说――这是团队的人员素质问题。 我在外资企业工作多年,深知并非如此。中国的第一批“外企白领”的确学历素质较高,福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”,“外企白领”从几百个变成几十万个,人员素质要求自然会降低。康师

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