张进谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配__培训课件.pptVIP

案例4：护理人员绩效分配改革 一、原护理绩效分配存在的问题 原护理人员绩效分配实行医护一体的科室二级分配方式，除未能科学区分医生和护士在医疗活动中的技术含量、劳动贡献、风险责任、专业价值、学习成本外，还存在诸多弊端：如由于物价收费标准不同、各科室二级分配标准不同、各科室护理聘用人员与编制人员数量的不平衡等造成的科室效益差距，从而导致不同科室间护理人员的酬金差异。 原分配方案存在不同科室间同级别护理人员酬金在相同工作负荷条件下的较大差异，难以真正体现质量和效率，也给护理人员的调动和工作安排带来难度，不利于护理学科的发展和护理人员职业生涯的规划。 案例4：护理人员绩效分配改革 二、 护理人员绩效分配改革的目标 体现质量、效率与公平，根据护理团队工作的特点最大程度调动护理人员工作能动性和积极性，提高劳动生产率，实现医院目标。 案例4：护理人员绩效分配改革 三、 护理人员绩效分配基本模块设计 夜班津贴考核模块 护理质量考核模块 成本考核模块 护士长管理岗位绩效考核模块 护理人员岗位绩效酬金设计 案例4：护理人员绩效分配改革 四、实施医护分开的护理绩效分配改革的条件 1、医院人事分配制度改革已成共识； 1、各病房护理人员数量及层级的调平配齐； 2、聘用护士与编制护士实现并轨且同工同酬； 3、护理部及护士长的配合； 护士长职务酬金考核表 姓名 护理管理考核 负荷率考核 成本控制考核 考核 总分 管理创新 工作绩效 教学 质控 人均入院数 人均床日数 人均监护费 人均治疗费 实际床护比 不计价材料 计价材料 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 * 主要参见《企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用》 经济管理出版社 招聘、筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。在人类出现雇佣关系的时候，招聘、筛选和录用活动就已经出现了。人力资源管理体系作用于雇员受雇于企业的整个过程：从受雇（招聘、筛选与录用）到雇佣关系的管理（奖励、评绩、开发、劳动关系、申诉与违纪处理），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇）。招聘从过程上讲，是整个人力资源管理的开始。（pp.1-4） 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖励、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用工作为基础的。（pp.8-10） 在我国还没有打破印象式招聘的框框，企业招聘工作还没有成为客观地、系统地考察应聘者的过程。因此，我们常常可以看到一方面，企业大喊缺乏人才；另一方面，对于招聘这样一个至关重要的、形成人力资源的过程却不愿意下功夫，不愿意进行投资。而在西方发达国家的企业界，招聘已经发生了很大的变化。他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式。 * * * * * * 专家评分确定KPI权重的基本流程 (1) 聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可； (2) 专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工发展等大类指标进行打分； (3) 按“指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分/∑专家对每个指标大类的评分总分”公式计算各大类指标的权重； (4) 专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的KPI打分； (5) 按“某KPI权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数”公式计算各KPI的权重。 关键绩效指标的制定流程 除了要确定KPI内容体系及合理权重外，规范科学的KPI制定程序，也是保证KPI真正切合医院特点的必要条件。KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。 选择绩效指标的原则 代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都