6SIGMA管理三部曲.doc

引言 6SIGMA管理三部曲 §1.1 6SIGMA组织（OFSS） 6SIGMA组织成员（1~6） 6SIGMA团队的组建（1~3） §1.2 6SIGMA策划（PFSS） 项目选择原则 项目选择评价标准 项目选择评价程序 §1.3 6SIGMA改进（IFSS） DMAIC——解决问题的模型 DMAIC过程活动 引言 6SIGMA管理是以经济性为核心特征的现代质量管理，6SIGMA把顾客放在第一位，利用数据和事实来驱动更好地解决问题的办法。因此，6SIGMA是过程或产品业绩的一个统计量；是业绩改进趋于完美的一个目标；是实现持续领先和卓越的一个管理系统。 6SIGMA管理在GE公司等企业成功经历表明，实施6SIGMA管理的关键是要有对6SIGMA及其管理正确的理解；对6SIGMA管理原则的准确地把握，以及对6SIGMA管理方法的有效地运用。（包括恰当地使用6SIGMA技巧）。本书的目的即帮助黑带（Black Belt）—6SIGMA管理的中坚，正确地理解，准确地把握和有效地运用6SIGMA管理的程序和技术，以较少的资源投入，取得更丰硕6SIGMA突破性改进的成果。 第一章 6SIGMA管理三部曲 6SIGMA管理有两种类型：6SIGMA突破性改进和SIGMA再设计。依照6SIGMA管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8SIGMA之后，可采用6SIGMA再设计。本书将以6SIGMA突破性改进作为重点，因此所指的6SIGMA管理主要是6SIGMA突破性改进。实施6SIGMA管理即实现6SIGMA突破性改进，须有三个关键的要素： 6SIGMA组织（OFSS，Organization For Six Sigma）——以黑带团队为基础； 6SIGMA策划（PFSS，Planning For Six Sigma）——以项目策划为关键； 6SIGMA改进（IFSS，Improvement For Six Sigma）——以DMAIC过程为程序。 §1.1 6SIGMA组织（OFSS） 以黑带团队为基础的6SIGMA组织是实施6SIGMA突破性改进的成功保证。下图为6SIGMA组织结构示意图 6SIGMA一词源自摩托罗拉（Motorola），6SIGMA管理意识在那里发展与不断改善，然后，渐渐被其他企业所接受及采纳。对于参加6SIGMA活动的角色都赋予一个特定的名称。图2中称呼皆来自GE和摩托罗拉等6SIGMA先驱企业，这些角色在6SIGMA管理实践中发挥着重要的作用。 1.1.1 6SIGMA组织成员 执行领导 高层执行领导是任何推行6SIGMA获得成功的基础。成功推行6SIGMA管理并取得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度意识与卓越领导。GE公司推行6SIGMA的卓越成就，完全印证了这个说法。 6SIGMA管理的推行应始终取决于组织的最上层，应先找出关键性任务并事先征求他们的意愿。为了启动6SIGMA管理，往往必须召开一系列可供高层执行领导深思熟虑的会议，其目的在于： 鼓动高层领导对6SIGMA管理的热忱参与 成立6SIGMA领导小组，并赋予特定任务 了解6SIGMA管理的思想和方法 决定如何让6SIGMA来弥补现行公司经营策略的不足 通过头脑风暴法，制定沟通计划 分派使用资源，确定关键角色 制定6SIGMA管理推行的计划 召开6SIGMA管理专题研讨会时，请考虑邀请或聘用一位受过专业训练并有成功实践的指导专家，以协助公司制定相应的推行计划。高层执行领导的热心参与可以协助发掘真正的“倡导者”（ Champions），再由倡导者推动变革，唤醒员工重视日常工作的质量。在制定6SIGMA推行计划时，高层领导可协助安排政策支持与行动的优先顺序。通过类似的研讨，逐渐使执行领导加深对6SIGMA的体验，并分享成功的经验。 倡导者 倡导者是6SIGMA管理的关键角色，由他或她发起和支持（负责）黑带项目。这个职位表示着这样一个关键信息：倡导者，一个高级管理人员，最后会负责的。换句话说，6SIGMA管理成果的责任没有被传递到企业的底层，而是在高层和中层管理以上人员手中。 倡导者通常是企业推行6SIGMA领导小组一员，或者是中层以上的高级管理人员，其职责是： 保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向 使其他领导（尤其是首席执行官CEO）知道项目的进展 制定项目选择标准，核准改进方案，特评项目展开 为黑带团队提供或争取必须的资源，例如时间、资金等方面的保障，建立奖励 制度，推进活动展开 检查阶段任务实行的状况，排除障碍 协调与其他6SIGMA项目的矛盾、重复和联系 评