组织行为学课件40773.ppt

16.2变革的阻力 克服变革的阻力 （1） 教育和 沟通 与员工进行沟通，帮助他们了解变革的必要性，这样才能够减少变革的阻力。可以从两个层面分析为什么沟通能够减少阻力。 首先，沟通能够消除信息失真和沟通不良带来的负面效果。如果员工了争全部事实并消除了所有误解的话，阻力就会自然消失。 其次，沟通有助于宣传变革的必要性。事实上，有研究发现，如何讲述变革的必要性显得很重要，合理的包装变革的必要性有肋于实施改革。 （2） 参与 个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定，在变革之前，应把持反对意见的人吸收到决策过程中来。如果参与者具有一定的专业知识，能够为决策做出有意义的贡献，那么些他们的参与就可以减少阻力，获得承诺，并提高变革决策的质量。但是这种策略也有不足之处，它可能带来较差的决策并会浪费很多时间。 16.2变革的阻力 （3）提供支持与激发承诺 变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。当员工十分恐惧和忧虑时，给员工提供心理资询和治疗，当管理者和员工对变革的情感承诺较低时，他们通常更偏爱现状并抵制改革。因此激发员工的动力还可以提升他们对变革的情感承诺，从而不再坚持要求维护现状。 （4）甄选接受变革的员工 研究表明，容易接受变革的并适应变革的能力跟人格相关。适适应变革能力最强的员工往往具有开放性、对变革持乐观的态度、愿意冒险、且行为灵活。一项对美国、欧洲和亚州的管理者的研究表明，那些自我概念积极的、风险容忍度高的管理者能够更好的应对组织变革。研究者建议，组织甄选出在上述特征方面得分高的员工将有助于推动变革的过程，另一项研究发现，把抵制变革量表作为选拔的工具，非常有助于排除那些对变革反应激烈或者过于死板的候选人。 （5）强制 最后一项策略是强制，即直接对抵制者进行威胁给予压力。当企业的管理者真的下决心，如果员工不接受削减工资就关闭工厂时，那么该变革策略就带有强制色彩。其他例子还包括威胁调职、不予提拔，以及出具不友善的推荐信等。正如我们在第12章学到的，强制也有局限性——如果单独使用，很可能会强化变革的阻力，导致地下叛乱。 16.3通过组织发展来管理变革 不应该掩盖问题， 应该公开的面对 问题 有效的组织不强 调等级权力和控 制 有效与健康的组 织其突出的特点 是信任、真诚、 开放与互相支持 氛围。 认为员工是负责 的、认真的、关 心他人的，因而 应该受到尊重 组织的发展范式重视个人和组织的成长、集体协作的参与过程的探究的精神。变革的推动者可能在组织发展中起到指导作用，但是组织发展非常强调集体协作，以下所列的是大多数组织发展所倚赖的基本价值观 尊重人 信任与支持 权力平等化 面对 A B C D 那些将受到变革 影响的人，如果 他们越多的参与 关于变革的决策 ，那么他们对 决策执行的承诺 就会越多。 参与 E 16.3.1敏感性训练 有很多词语可以描述这一方法，如敏感性培训，实验室培训，会心小组，具体是指通过非结构化的小组互动来改变行为的方法，成员被带到一个自由开放的环境中，然后讨论自己及彼此之间的互动，讨论中有一位专业的行为学家进行适当的指导。 小组以过程为导向，也就是说，个人通过观察和参与进行学习，而不是通过接受他人的说教进行学习。专业人员只为参与者表达观点、说出信念和表示态度创造机会，同时不扮演—事实上是公开反对—任何领导角色。 T-小组的目标是增加参与者对自己的行为以及他人如何看待自己的认识，使他们对其他人的行为更加敏感，并增加对小组工作的理解。这种培训追求的具体结果包括增加移情的能力、改善聆听的技能、变得更加开放，更能容忍个体差异，以及改善解决冲突的技巧。 16.3.4群体间的发展 组织发展中很令人关注的是群体间存在功能失调性冲突。结果就是，要推行改革，就必须努力弄清楚这个问题。 群体间的发展旨在改变群体间彼此持有的态度、成见和看法。如某个公司的工程师认为，会计部的员工保守，人力资源部的员工属于过度自由主义者，他们总是过于担心某些被保护群体会受到伤害，而不关心公司的利润。这些成见会对部门间的协调工作造成明显的负面影响。 有几种方法可以改善群际关系。其中一个特别流行的方法是强调问题解决。采用这种方法时，每个群体都要独立列出对本群体的看法，对其他群体的看法，以及预期其他群体会怎么样看待本群体。接下来，群体间分享这些清单，之后讨论相似之处和不同之处，每个群体必须明确表达那些差异点，并试图寻找引起差异的原因。 16.3.4群体间的发展 群体的目标是否有冲突？认知是否有失真现象？成见产生的基础是什么？是否有一些差异源自对他人意图的误解？群体对同一词汇和概念的定义是否不同？对这些问题的回答有助于了解冲突的实质。 一旦明确了造成困难的原因，群体就可以走向整合阶段，即开始致力于提出能够改善群体关系的解决方案，这时还可以进一步划分子