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尤里奇：人力资源转型的四部曲！ 原创 2015-08-17 陈祖鑫 HR实名俱乐部 HR实名俱乐部 小编导读 人力资源到底如何转型，听听尤里奇怎么说的。组稿：HR实名俱乐部(微信hr_club)主编：陈祖鑫（裙子）先想给大家分享一组PPT，源自尤里奇演讲的PPT。PPT结构清晰，不多赘言，如果需要深入解读，请继续往下看。1尤里奇是谁?简单梳理一下20年的人力资源发展史，尤里奇的突出贡献在于：1、HR城池的守护者1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉人力资源部”，尤里奇站了出来，2014年，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》撰文“是时候分拆人力资源部了”，尤里奇又站了出来，为人力资源部存留何去何从做出了历史的选择，他为人力资源进行了重新定义。2、HR转型时代的开创者尤里奇开创了由外到内的HR转型时代，特别指出，HR第四次转型”由外而内的人力资源”比第三次转型的”战略型人力资源“走得更远，眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。3、HRBP新模式的倡议者尤里奇提出HR创造价值而应当贡献的四种产出：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍，也就是HRBP四角色（战略伙伴，变革推动者，行政专家，员工代言人）。该模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。2尤里奇谈的四次转型是什么？尤里奇在论述HR管理转型时，提出从过去半个世纪到现在，HR有四次主要的转型浪潮。1、第一次浪潮：主要强调HR的行政事务性工作，要求HR的部门人员都成为非常优秀的行政专家。时至今日，行政事务仍然属于HR职责的一部分。但从上世纪80年代开始，由于IT技术开始成为经济的推动力，外包方案的应用改变了HR的工作方式；同时全球化的趋势使得企业的组织架构越来越复杂，这也推动了人力资源管理的思路变化。2、第二波浪潮：在这一阶段，人力资源的各大实践领域都出现了不同程度的创新，包括招聘、激励、培训等等。而且这种创新不仅限于各个模块内的工作方法，更重要的是实现了HR六大模块的有机结合。上述两次转型发生在尤里奇出版《人力资源最佳实务》之前。他在书中提出的“人力资源部如何真正为企业创造价值”这一问题，其实推动了HR转型的第三波浪潮。3、第三波浪潮：此时背景，其实和德鲁克讲的三个石匠的故事很像。第一个石匠说自己在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活，第三个石匠说自己在建造一座大教堂。这当中最麻烦的就是第二个石匠，他已经不知道工作是为了什么，只是沉溺于自己的技术。当时的HR很像第二个石匠，沉湎于专业而不能自拔，忽略了建造一座大教堂的目标。当然，这种状况的出现也是有原因的。由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化，公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严，要求HR能够快速提供各种各样的方案，有效解决问题。在这样的压力下，HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候，我们的目标往往就变成更娴熟地使用这些工具，而不是慢慢去理解思考战略，这样就难免变成了第二个石匠。针对这一问题，在第三波转型浪潮中，尤里奇提出了HR的四种角色。这使得第三波浪潮与之前的转型有了明显的不同。这次转型的出发点是：人力资源部门不应只关注活动本身和做了什么，而更应关注产出成果是什么。4、第四波转型浪潮：这次转型强调“由外而内”，要求HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作。在这一阶段，HR作为业务伙伴、职能专家和共享服务中心的“三驾马车”模式被提出：从模型中可以看到，HR BP主要的存在价值是因为它面向客户。以往在一个企业里，关注外部客户的部门可能更多是销售部门，但在第四波转型中，要求HR充分担当起业务伙伴的角色朝外看，主动发现市场和客户的需求、业务和发展的机会，从人力角度参与经营，更为直接有效地为企业创造价值。3人力资源部门能自己转型吗?人力资源部能够实现自我转变吗？尤里奇说，绝对不行。先给大家看一段视频：这视频信息很大，但讲到how to do去做转型的时候，强调who的若干角色。事实上，对人力资源的转型负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而