[本人对项目管理的一些认识.docVIP

本人通过在学校学习，对项目管理有一些认识，总结如下，不对之处，望海涵！ 1）与客户之间我认为应注意的一些事项： 对于一个项目，我认为最主要的一点是与客户之间的沟通，特别是在项目初期，要多与客户进行沟通，尽可能多的了解客户对于项目的需求，以减少客户在项目进行过程中对项目系统提出的新的需求，同时将项目的进展情况多与客户进行沟通，让客户了解项目，对于出现的一些情况，希望能够得到客户的理解，比如天气原因，出现了延期，导致项目无法开展，及时与客户沟通，否则，快到交付日期时再通知客户，客户肯定不能接受。 其次在签订合同时，应明确项目的验收标准，不要在合同中出现模糊字眼，避免当系统的外部环境发生变化或者新的技术出现时，客户对项目提出新要求时有理可依，如“当系统正常运行一段时间后，再付剩下的余款”，应明确规定系统无错误的运行多少时间，如一天，一个星期，一个月等。 同时，在了解客户需求时，客户开始可能对项目的一些功能比较模糊，项目经理可以通过自己对项目的认识，以选择题的形式让客户选择一些的功能，充分了解其需求，并将这些需求写进合同，作为验收标准。 对于项目的管理，我认为应注意的： 项目组的管理，我认为最主要的是进度的管理和质量的管理，同时风险变更管理和采购管理同样也不能忽视。 进度管理 首先我认为项目经理在制定进度计划表之前，应将所有的成员召集起来开个会议，将产品的交付日期告诉大家，同时将项目应实现哪些功能告诉大家，然后分配给各组任务，如软件组应让软件实现哪些功能、硬件组应完成哪些硬件的部署等，同时项目经理应听听各小组完成工作需要多少时间，比如软件组通过讨论，完成系统的设计以及功能的实现需要多少时间，一个星期，一个月等，硬件组完成部署要多长时间等，然后项目经理根据各组完成的时间，看是否超过交付日期，超过则要求各小组在保证质量的前提下，加快进度。同时，项目经理在制定进度计划时，要多留一些应急时间，以备不时之需。另外，有些工作需要协调完成的，如只有采购组采购回来设备后，硬件组才能进行安装和部署；只有软件组的程序编好后，硬件组才能安装节点等，这些都要在大会上协商好后，如“采购组承诺一个星期内可以采购回相关设备，然后硬件组通过分析只要采购组能够在一星期内完成采购，就可以按期完成部署”等，协商OK后，再制定进度计划表，然后各小组组长负责自己本小组的进度以及协调其他部门的工作，项目经理时刻跟进各小组的进展情况，并及时的做出调整。同时，各小组在保证质量的前提下，能够尽早完成就不要拖延，如“采购组本来规定在一个星期内完成采购，但实际只需要三天就OK，采购组就不要拖延”等 质量管理 我认为，质量管理不好说，项目经理首先应给项目组成员贯彻质量的理念，质量不是检测出来的，而是做出来的，只有项目组每个成员都有质量的意识，并且认真的去注意每一个细节，质量问题才有可能解决，如果可以，直接责任到人，比如“节点内需要放干燥剂，并且组装节点时，要穿静电服，如果发现没有按要求进行的，第一次警告，第二次直接通报批评或扣工资等”，质量管理应遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终,即在项目的每一个环节中都要把握好质量关。? 其次，我认为采购组应严格把握好质量的要求，在采购的过程中，质量是第一要素，其次是经济。只有在保证质量的前提下再考虑其经济性，即所谓的性价比。当然这些要得到公司管理层的支持，因此项目经理也要与管理层沟通，虽然这个东西贵了点，但有它贵的价值。 风险、变更的管理 首先我认为风险管理应多参考以前做过的一些类似的项目，然后评估一些潜在的风险，在制定一些应对措施，例如“静态交通，以前挖洞或者固定太阳能板的支架，由于是让别人做的，有蛮多地方做的不是很理想，对于现在的项目，挖洞时， 我们可以专门派一个人拿上我们的节点，别人挖一个洞，我们就把我们的节点放进去，一个一个比划，浅了或者窄了，我们可以现场就让别人修改，不用等到我们埋节点的时候，才发现洞打得不合格；太阳能固定架，我们可以去拿支架的时候带上我们太阳能板，不合格可以让人家再给我们打”，总之我们要多借鉴以前项目的经验，评估出潜在的风险，然后再制定相对应的措施，将我们的风险最小化。 关于变更管理，我认为最好的处理办法是，在合同签订的时候，将客户的需求写得详尽些，然后当客户再提出变更时，将合同拿给客户看，并且将变更的后果及损失说给客户听，然后让客户再决定是否变更，并让客户承担变更的影响，比如我们返工的人工费用，以及因为变更而造成的延误等，总之，将变更的影响控制在最小。 采购管理 对于采购，我认为从长远看采购的第一原则是质量，然后是经济。我所说的质量不是越贵越好，而是能不能保证我们的项目正常运行的多长时间的质量，例如“太阳能电池板