[管理核心五任务.docVIP

任务一：制定目标 制定一个合理的目标，是实现目标的一半，作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者，就要为部门以及下属指定任务。目标的好坏关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标，设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标，因为我们只有把目标分解到个人，才有希望实现我们的目标，那么如何制定合理的目标呢? 第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了目标管理类课程。 第二个原则制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”，既然实现不了目标，不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。 第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。 第五个原则是局面越困难，就越需要短期目标。 最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 任务二：组织实施 组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在参加了杭州企业内训之后，对于这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能，那么，我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来，总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。 大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢?实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。 任务三：做出决策 在经历了时代光华网络培训开通了网络商学院的学习后发现，一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。那么，管理者怎样才能做好决策呢?管理者要做好决策，需要注意以下四点。 第一点，一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。 第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。 第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的，如果我们去尝试找到一个其他的选择的话，通常我们会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。 要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。针对企业里的员工都可以考虑开通时代光华ELN企业学习在线，给员工提供一个很好的学习平台。 任务四：监督和控制 我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。那么，我们怎么样才能够做到有效的监控呢? 第一点，不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。在汽车的表盘上，我们不会发现有多余的仪器仪表。为什么呢?所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样，如果我们去监督控制过多的东西