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主持会议的技巧 1、开会的时机 会议之召开一定要有良好的理由。如果没有良好理同，就不要开会。良好理由——就是开会的时机。莫将会议弄成了例会行公事。每次会议需要利用宝贵的时间。它与机器设备之投资历一样，值得吾人善加珍惜使用。 1-1、适宜开会的时机 1-1-1、订立组织目标。 1-1-2、善写各人会议简报（纲领）。 1-1-3、听取报告。 1-1-4、发掘、分析及解决问题。 1-1-5、促使大家接受新方案或新决定。 1-1-6、达成训练目标。 1-1-7、协调冲突意见。 1-1-8、确保员工对公司政策、方法及裁决了解。 1-1-9、获取正确情报以因应紧急事故。 1-1-10、裁决衍生的问题。 1-2、不宜开会的时机 1-2-1、电话、传真、E—mail、信函，及备忘录等传播工 就可解决问题时。 1-2-2、与会者或主持人未作充分准备备时。 1-2-3、关键员无法赴会时。 1-2-4、由于立场冲突或因策略关系，不能产生满意结果时。 1-3、必须参加会议的人 1-3-1、该议题的主要经办人员。 1-3-2、可提供特殊建议的人。 1-3-3、有权批准决议案的人。 1-3-4、对决议案可提供参考意见的人。 1-3-5、与该议题有关的总门主管。 2、拟定会议的具体要领 2-1、拟订会议的策略 2-1-1、目标分析 2-1-1-a、目标分析的起点是在订立会议的目标。 2-1-1-b、决定召开会议，就要知道会议预期成果。 2-1-1-c、评估达成目标可能遭到的障碍以及障碍 克服。 2-1-2、假使要召开问题解决会议时，首先要问这些问题 A、受到解决方案的人是谁？ B、得失如何？ C、为达成一项目标而妨碍其他目标的可能性如何？ D、从修正的目标处就可以发现敏感感受的争论焦点。 E、谁被要求去改变方法？ F、谁被要求放弃某些目标？ ※ 为求多作参考，我们可以多找过去成功或失败的例子。但是其他公司或其它单位的例子，甚至自已过去的经验，未必适用于当前情况，起码不完全行得通。我们需对每一种情况加以仔细检讨与观察，以便订出解决方案。在借助过去的经验时，要看过去与现在情况的差异。 ※ 分析达成目标的次一步骤是检讨其他障碍因素。 A、在最佳的人力及物力下，可达成什么目标？ B、在那些不利条件，您将执行目标？ C、您需要何种助力？ D、您需要做何种补救工作？ E、您的期望是否不切实际？ 2-2、对与会者的分析 2-2-1、首先假设您将召开各总门的协调会议。 在要如开会议前，首先依各部门，例如财务、人事、业务、企划、生产等部门，预测各部门可能的提议。如果你了解各个部门过去的立场院、作法及利益，就可以预测其可能的提议。 2-2-2、对与会者的了解有三点 A、代表单位所采取的立场。 B、个人的目标与期望。 C、其个人的绩效。 此外还应注意以下问题： ※ 他会准时到场吗？ ※ 他有充分的准备吗？ ※ 他是否会推波助浪？ ※ 他是否要施加别人提案以抵制他的观点？ ※ 他是否容易激动？ 2-3、订定正式议程 议程不但是会议讨论的内容，也是控制开会时间的工具。 2-3-1、编列议程就注意事项： A、在会议召开前征求部署的建议——只要运用开 放的原则，部属会自动提供意见。