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企业内部培训体系的建立 摘要：针对一段时间的详尽调研和总结，我认为装备制造类的企业可以通过实行“优才计划”，实现核心管理人才的高效、批量复制，为公司快速发展提供一种标准化的人才培养模式。本文中，将“优才计划”分三阶段实施：第一阶段，建立适合企业发展现状的核心人才的特殊素质模型、培养模式；第二阶段，运用多种测评工具展开全面测评，识别不同岗位人员的关键短板；第三阶段，针对测评结果采用全新培养模式，实现关键人才的快速培养。 关键词：胜任能力模型；优才计划模型；学分制度 前言 行业内竞争日趋激烈，成本的比拼、价格的比拼、销售渠道的比拼等已经开始对企业未来的发展产生重要的影响，人才的竞争更是如此！在行业大环境背景下，人才的选、育、用、留不仅仅需要企业管理层的高度重视，更需要将这种理念通过科学的人才评价体系、系统的人才培训机制、完备的人才提升通道来使得企业把经营成果最大化，同时保持持久的市场竞争力！ 一、建立各岗位人员层级评估系统 （一）胜任能力模型及其体系的建立 发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”总的来说，我们认为胜任能力体系分为三个层次： 1.全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个漳州友联人都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列； 2.序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的； 3.序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一般我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。 那么，从胜任力模型的实际操作来看，我们又把具体的实施过程划分为四个基本的阶段： 第一阶段——学习发展 1.能够快速获得本岗位工作所需的知识和技能； 2.具有基本的技术和胜任力； 3.积极学习相关的专业经验和知识。 第二阶段——独立贡献 1.具有独立完成工作所需的知识和技能； 2.能够为他人提供专业支持； 3.跟踪船舶及海洋工程装备制造业的发展动态，娴熟掌握相关知识。 第三阶段——团队贡献 1.具有深度与广度相结合的专业知识和技能； 2.具有创新思想和方法； 3.作为资源为他人提供有效的指导； 4.为他人提供业务增长的机会。 （二）优才计划模型及其体系的建立 依据公司的战略规划，首先确定企业核心竞争力，然后推导出核心管理人才岗位所需的通用胜任力，然后通过研讨会等方式确定该岗位的核心竞争力，接着将该岗位核心胜任力进行行业对标分析，进而确定核心管理人才胜任力模型（参见下图）。 二、公司内部培训制度的规划和建设 （一）总体目标 1.加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2.加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3.加强公司基层人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 （二）原则与要求 坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2011年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于5次；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于8次；一般职工操作技能培训累计时间不少于10次。 （三）措施及要求 按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、中层管理者、基层员工；各部门和基层单位要紧密配合培训讲师抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 三、构建公司员工的职业通道发展规划 随后，着手开发各专业系列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。基于胜任力的培训课程体系一旦建立，就可在公司内不断培养和“复制”达到胜任力要求的人力资源，并能有效地针对组织发展所需知识，技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使公司整体在人力发展和培训上能聚焦在关键领域，也使员工本人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求