你会是你想成为的人你会是你想成为的人.doc

寻找领导力开发的突破口之一 美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。所谓领导力，也可以看作是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。 领导力的开发从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力开发帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。 领导力胜任模型搭建并非易事 领导力开发的重要性毋庸多谈。大家都知道，空降过来的高管人员失败的几率要远远高于内部提拔，但企业依然努力从外部寻找新CEO及其他高管成员，这说明企业领导力开发离成功尚距时日。这同时说明尽管企业都带着最美好的愿望，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在着一些问题。 柳传志说过，做企业(领导)，无非是定战略、搭班子、带队伍。对于领导者，一般公认的胜任素质包括：团队建设，即建立有效的团队，带领团队去实现组织的目标； 了解公司的业务：熟悉组织，包括不同部门的工作内容，了解公司业务发展和竞争的发展趋势；战略性思维：为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。但几乎每个公司的领导者胜任模型都是不一样的。建立符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型是领导力开发的一大挑战。 GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的能力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。 2005年，联想和IBM整合并购完成之后构建了联想全球领导力模型，特别加入了一个能力，叫做“实话实说”的能力，这就是个满足公司发展新生的能力。理由很简单，当两个公司在并购磨合的时候，由于东西方文化的不同，比如，美国人通常同意了就不说话，但中国人不说话，往往意味着他不同意；中国人一般不愿直接表达反对意见，造成了很多的矛盾和麻烦。 博世公司（BOSE CORPORATION）有着强大的公司文化，它区分了基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员不同的胜任模型。高层分成了个人领导能力、业务领导能力、战略领导能力三个方面。 个人领导能力代表了各层次一流领导者都应该具备的能力，包括充满热情、诚实正直、分析性思维、技术卓越、成就导向和创造性；业务能力代表了最优秀的业务领导者应该具备的关键素质。包括，概念思维能力、下属有良好表现、拥有业务专长、与他人建立联系、使下属有责任心、理解公司文化、采取果断行动；战略领导力是对公司高层领导者的关键要求，被看成是公司能够在变化的市场环境中保持竞争力的关键。包括客户导向、培养创新和变革的氛围、培养领导人才、全局思维能力。而基层领导者的胜任素质则被确认为建立团队、领导他人、自我管理三个方面。 一个公司的领导力胜任模型的建立一定包含访谈、专家方案设计等过程。要保证建立符合公司自身特点、组织文化的领导力胜任模型，首先，要访谈提纲中不仅要包含优秀领导人的行为描述、还要包含公司历史、公司现状、公司发展战略、公司文化等内容。包括，对公司不同发展阶段心目中优秀领导人素质的描述，公司和同行业公司的差异点、公司现状和历史、未来的变化点，这些对公司的领导人提出了哪个不同的要求，都是要涉及的内容。其次，要聘请有经验的专家参与领导力开发方案的设计和前期的访谈。经验证明，专家在领导力开发中的作用是其他人无法替代的，必须给予足够的重视。很多在领导力开发取得满意效果企业的成功经验是，聘请的第三方在领导力开发中起到了关键性的作用，是“物有所值”的。 寻找领导力开发的突破口之二 领导力开发的常见问题 ●投入不足 很多公司在进行领导力开发时面临的第一个问题就是，在建立公司自己特有的领导者胜任模型投入不够。领导力开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个适合公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力开发成功的第一关键要素。有了公司自己的领导力模型，明确了公司的领导力标准，明确了公司领导力开发的目标，项目初期可以确认什么样的人适合参与到此项目，确定项目内容的设计；开发结束后，才能比较开发计划参与人员领导力的前后变化，从而衡量领导力开发项目的效果。很多公司的实践证明，只有投入资源，确保领导力胜任模型能够切实反映公司的需要，才能保证领导力开发的顺利进行。 ●高层重视不够 领导力开发计划遇到的第二个问题是公司的高层管理者对